|
предприятия и общую стратегию интеграции, а также распределять ответственность за выполнение интеграции. Рис. 33. Направления интеграционного взаимодействия входереструктуризации в форме слияния или присоединения В сферу ответственности рабочей группы по интеграции должно входить осуществление управления интеграцией и налаживание процесса принятия решений; выявление и решение проблем и конфликтных ситуаций, принятие и корректировка ключевых решений по вопросам интеграции, мониторинг выполнения основного плана интеграции, а также обеспечение взаимодействия между командами. Командам, проводящим интеграцию, следует разрабатывать подробные рекомендации по осуществлению эффективной интеграции, внедрять разработки и реализовывать задачи, поставленные комитетом. Что касается дезинтеграционных процессов реструктуризации (осуществления процедур разделения и выделения), то в этом случае основная сложность состоит в создании и регистрации новых юридических лиц, необходимости изменения характера и содержания производственнотехнологических и экономических взаимоотношений между подразделениями нефтедобывающего предприятия, диферсификации деятельности подразделений, преобразуемых в самостоятельные предприятия. В случае реструктуризации путем разделения, предполагающей прекращение деятельности реструктурируемого нефтедобывающего предприятия и создание нескольких новых, наибольшую трудность представляет раздел и распределение имущества, обязательств и собственного капитала между 92 |
103 процессов, осуществления совместной научно-технической деятельности (рисунок 2.35). Рис. 2.35. Направления интеграционного взаимодействия в ходе корпоративной реструктуризации в форме слияния или присоединения117 Для наиболее эффективного проведения процедуры слияния или присоединения необходимо создать управляющий комитет по интеграции и назначить команды менеджеров, непосредственно проводящих интеграцию. В этом случае распределение ответственности и обязанностей во время реализации механизма слияния или присоединения на наш взгляд может быть следующим. Генеральный директор должен определять общие контуры новой компании и общую стратегию интеграции, а также распределять ответственность за выполнение интеграции. В сферу ответственности управляющего комитета по интеграции должно входить осуществление управления интеграцией и налаживание процесса принятия решений; выявление и решение проблем и конфликтных ситуаций, принятие и корректировка ключевых решений по вопросам интеграции, мониторинг выполнения основного плана интеграции, а также обеспечение взаимодействия между командами. Командам, проводящим интеграцию, следует разрабатывать подробные рекомендации по осуществлению эффективной интеграции, внедрять разработки и реализовывать задачи, поставленные комитетом. Что касается дезинтеграционных процессов корпоративной реструктуризации (осуществления процедур разделения и выделения), то в этом случае основная сложность состоит в создании и регистрации новых Н7 Маршак А. Эффективные слияния и поглощения // www.e-xecutive.ru/publications/analysis/article_936/ 104 юридических лиц, необходимости изменения характера и содержания производственно-технологических и экономических взаимоотношений между подразделениями корпорации, изменении направлений деятельности подразделений, преобразуемых в самостоятельные компании. В случае корпоративной реструктуризации путем разделения, предполагающей прекращение деятельности реструктурируемой компании и создание нескольких новых, наибольшую трудность представляет раздел и распределение имущества, обязательств и собственного капитала между правопреемниками. Необходимо тщательно провести инвентаризацию и оценку имущества, указанного в разделительном балансе. В результате разделения формируются независимые компании, ни экономически, ни организационно, ни юридически между собой не связанные. Корпоративная реструктуризация в форме выделения происходит в форме создания дочерних обществ. Данный процесс, но мнению авторов, может включать в себя следующий комплекс основных мер (рисунок 2.36). Рис. 2.36. Типовые мероприятия корпоративной реструктуризации путем создания дочерних компаний"8 1(6 составлено автором по (48, 138,.139] 182 слияния, присоединения, разделения и выделения, а также выявлена специфика, присущая каждой из форм корпоративной реструктуризации. В случае проведения корпоративной реструктуризации в форме слияния или присоединения, согласно предложенному автором организационноэкономическому механизму на этапе организационных мероприятий должны быть осуществлены интеграционные процессы по всем основным направлениям деятельности корпорации (стратегия дальнейшего развития, корпоративная культура, система управления, организационная структура, кадровая политика (обмен опытом), синхронизация бизнес-процессов, осуществление совместной научно-технической деятельности). Если примято решение о корпоративной реструктуризации в форме разделения, то организационные мероприятия включают в себя перестройку характера и содержания производственно-технологических и экономических взаимоотношений между подразделениями корпорации, изменение направлений деятельности подразделений, преобразуемых в самостоятельные компании, а также раздел и распределение имущества, обязательств и собственного капитала между правопреемниками. Корпоративная реструктуризация в форме выделения предполагает, по мнению автора, такие организационные мероприятия, как: разработка стратегии развития дочерних компаний, выбор организационно-правовой формы дочерней компании, разработка самостоятельных бюджетов дочерних компаний, разработка системы договоров между материнской и дочерними компаниями, подбор топ-менеджеров и специалистов, перевод персонала в дочернюю компанию, а также модернизация системы управления и организационной структуры корпорации. 6. Формы и методы реализации корпоративной реструктуризации на промышленных предприятиях включают изменение структуры активов, пассивов и системы управления предприятия, а так же процедуры реорганизации в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования. |