|
> продвижение принятых акционером решений в дочерних обществах, подразумевающее контроль их деятельности, обеспечение методического сопровождения; > представление интересов дочерних обществ в головном предприятии, а интересы головного предприятия в дочерних обществах. Это сложная функция, предполагающая некоторую двойственность позиции, что требует особой подготовки, как квалификационной, так и психологической. Кроме того, необходимо осуществлять сбор и анализ информации, контроль работы дочерних обществ, организацию корпоративных процедур и ряд других функций. Далее рассмотрим сущностные особенности преобразования стратегии предприятия, корпоративной культуры, системы управления и организационной структуры в ходе интеграционных и дезинтеграционных процессов реструктуризации. Стратегия развития нефтедобывающего предприятия после реструктуризации должна быть определена в общих чертах еще на этапе корректировки существующей корпоративной стратегии (при выборе варианта реструктуризации), когда определялись основные направления дальнейшего развития нефтедобывающего предприятия. На данном же этапе необходимо детально разработать комплекс основных целей и задач, стоящих перед предприятием, и в первую очередь, задач, стоящих перед ним в процессе реструктуризации. В случае слияния или присоединения необходимо учитывать специфику предприятия-партнера по интеграции. Следует выделить особо важные задачи интеграции или дезинтеграции и установить последовательность их решения. В процессе разработки стратегии нефтедобывающего предприятия целесообразно, прежде всего, выработать стратегию для каждого его подразделения как автономной организации, а также определить степень взаимосвязи и взаимозависимости подразделений. При реализации процедуры выделения необходимо разработать стратегию взаимодействия материнского и 98 |
дочернего общества должен сделать части работников предложение о переводе с их согласия в дочернюю структуру. Сотрудники, не желающие работать в новом предприятии, или не получившие приглашения в новую структуру, увольняются в связи с сокращением штатов Основной принцип эффективного управления дочерними обществами, на наш взгляд, соблюдение интересов как головной, гак и дочерних компаний. Грамотный баланс их интересов — это условие минимизации издержек управления, предоставляющее дополнительные рычаги воздействия. Более того, для эффективного управления дочерними компаниями мы считаем целесообразным соблюдение следующих принципов организации их работы: во-первых, необходимо организовать систему планирования и отчетности, предоставляющую основную информацию для принятия решений. Традиционно использующаяся финансовая отчетность не отвечает на сегодняшний день всем требованиям динамично развивающегося бизнеса. Следует разработать и внедрить технологию планирования и контроля деятельности, такую, как, например, система сбалансированных показателей (Balanced ScoreCard). Во-вторых, необходимо создать специализированное подразделение для осуществления функций управления, которое должно обеспечивать продвижение и отстаивание позиции головной компании. Основными задачами такого подразделения являются следующие: • обеспечение прозрачности деятельности дочерних обществ для руководства компании; получение информации, отражающей объективное положение дел у дочерней компании. • продвижение принятых акционером решений в дочерних обществах, подразумевающее контроль их деятельности, обеспечение методического сопровождения. • представление интересов дочерних обществ в головной компании, а интересы головной компании — дочерних обществах. Это сложная функция, предполагающая некоторую двойственность позиции, что требует особой подготовки, как квалификационной, так и психологической. Кроме того, по необходимо осуществлять сбор и анализ информации, контроль работы дочерних обществ, организацию корпоративных процедур и ряд других функций. Далее рассмотрим сущностные особенности преобразования стратегии корпорации, корпоративной культуры, системы управления и организационной структуры в ходе интеграционных и дезинтеграционных процессов корпоративной реструктуризации. Стратегия развития корпорации после реструктуризации должна быть определена в общих чертах еще на этапе корректировки существующей корпоративной стратегии (при выборе варианта реорганизации), когда определялись основные направления дальнейшего развития компании. На данном же этапе необходимо детально разработать комплекс основных целей и задач, стоящих перед корпорацией, и в первую очередь, задач, стоящих перед ней в процессе реструктуризации. В случае слияния или присоединения необходимо учитывать специфику компании-партнера по интеграции. Следует выделить особо важные задачи интеграции или дезинтеграции и установить последовательность их решения. В процессе разработки стратегии корпорации целесообразно, прежде всего, выработать стратегию для каждого ее подразделения как автономной организации, а также определить степень взаимосвязи и взаимозависимости подразделений. При реализации процедуры выделения необходимо разработать стратегию взаимодействия материнской и дочерней компаний в целях избежания противоречий и достижения наибольшей эффективности функционирования. Из разработки стратегии корпорации, включающей обоснование основных целей корпорации, логически вытекает необходимость выработки корпоративной культуры новой корпорации. Это особенно важно при объединении компаний. На этапе подготовки к реструктуризации в процессе анализа потенциального партнера корпорации уже производилось изучение организационной культуры, и рассматривалась проблема сочетания двух ' организационных культур объединяющихся компаний. Здесь надо отметить, что, так как в данной работе исследуются процессы корпоративной реструктуризации, |