|
122 Мука 40 000 кг 4 Доля заказов компании, выполненных поставщиками в срок Количество заказов, выполненных в срок / Общее количество заказов компании 63% S Количество поставок, осуществленных с отклонениями (нарушениями) Доля о г общего количества поставок 13% 6 Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности покупателей Выручка от реализации за период / Средняя величина задолженности 0.89 7 Коэффициент оборачиваемости сырья и материалов Выручка от реализации за период / Средняя величина запасов сырья и материалов 1.22 8 Коэффициент превышения нормативных запасов сырья и материалов Объем запасов в денежном выражении (среднедневной остаток, остаток на конец дня, месяца в зависимости от возможностей учетной системы)/ нормативные значения в денежном выражении 2.4 9 Время обработки заказа клиента (период от обращения клиента в компанию до отправки нему машины) Мясные полуфабрикаты 5 дней Макаронные изделия 8 дней Мука 10 Качество выполнения заказа Доля возвратов от общего количества поставок 36% Все возможные изменения в логистических бизнес-процессах Группы были объединены понятием Проект, направленным на изменение всех КПЭ из таблицы 3.4 в среднем на 18%. Формально только в этом случае Проект должен был считаться успешным. На этапе 2 нужно составить детальный последовательный перечень отдельных операций, намеченных для перестройки. На этом этапе важно выбрать адекватные оценочные показатели и провести их разусреднение. При любом размахе программы перестройки потенциальные улучшения приобретут ленный вид только в том случае, если измерить и оценить альтернативные варианты. Если программа предполагает капиталовложения, нужно иметь возможность вычислить прибыльность альтернативных стратегий инвестирования. Этапы 3 и 4 требуют творческого подхода. Один из возможных способов определения наилучшей схемы преобразований — моделирование текущей ситуации и путей ее совершенствования. Одновременно следует провести сравнительный анализ практики других компаний, чтобы найти образцы для |
Глава 16. Определение роли логистики 411 нением определенных функций или с предоставлением услуг конкретным клиентам. Организационная перестройка требует «разусреднения» таких показателей и вычисления издержек по конкретным операциям и видам деятельности, что позволяет верно оценить эффективность изучаемых процессов и рабочих процедур. Подробнее мы расскажем об этом в главе 21. Здесь же нужно лишь подчеркнуть, что разработка адекватной системы оценочных показателей необходима для логистического реинжиниринга. Программы повышения качества В главе 2 мы уже говорили о том, что фундаментальной целью интегрированной логистики является повышение качества операций. Важно отметить, что реорганизация (реинжиниринг) бизнес-процессов позволяет фирмам осуществлять непрерывное повышение качества. При любом размахе реинжиниринга идея непрерывного совершенствования соответствует философии общего управления качеством. Процедура реинжиниринга На рисунке 16.2 представлена стандартная шестиэтапная процедура организационной перестройки (реинжиниринга фирмы). Давайте вкратце остановимся на каждом этапе этой процедуры. Этап 1 предназначен для выбора цели. Пожалуй, это самое важное — точно определить виды деятельности или функции, подлежащие перестройке. Не менее важно установить диапазон потенциальных улучшений. Замечательно, когда есть перспектива совершить качественный прорыв в уровне сервиса или в снижении издержек, но следует помнить, что реорганизация бывает оправдана и менее блестящими перспективами. Небольшие, но постоянные улучшения, накапливаясь, дают значительный прирост эффективности. На этапе 2 нужно составить детальный последовательный перечень отдельных операций, намеченных для перестройки. На этом этапе важно выбрать адекватные оценочные показатели и провести их разусреднение. При любом размахе программы перестройки потенциальные улучшения приобретут осмысленный вид только в том случае, если измерить и оценить альтернативные варианты. Если программа предполагает капиталовложения, нужно иметь возможность вычислить прибыльность альтернативных стратегий инвестирования. Этапы 3 и 4 требуют творческого подхода. Один из возможных способов определения наилучшей схемы преобразований — моделирование текущей ситуации и путей ее совершенствования. Одновременно следует провести сравнительный анализ практики других компаний, чтобы найти образцы для подражания и оптимизировать программу перестройки. Конечный результат должен быть комбинацией внутренних и внешних перспектив. На этапе 5 нужно оценить запланированные результаты перестройки. Следует тщательно подойти к оценке и творческой адаптации идей, почерпнутых в ходе сравнительного анализа. При этом в центре Рисунок 16.2. Стандартная процедура реинжиниринга И с т о ч н и к : Timothy R.Furey. The Six Steps to Process Reengineering. Oxford Associates. |