|
123 подражания и оптимизировать программу перестройки. Конечный результат должен быть комбинацией внутренних и внешних перспектив. На этапе 5 нужно оценить запланированные результаты перестройки. Следует тщательно подойти к оценке и творческой адаптации идей, почерпнутых в ходе сравнительного анализа. При этом в центре внимания должны быть ожидаемые выгоды от внедрения запланированных изменений. Поскольку полнейшая перестройка всей деятельности едва ли возможна, улучшений, скорее всего, следует ожидать от тщательного проведения начальных этапов процедуры реинжиниринга. Ключом к успеху является точный количественный расчет и сопоставление предполагаемых издержек и выгод. Последний этап — внедрение запланированных мероприятий. Если реорганизация предполагает масштабные изменения, могут потребоваться пробные испытания и переобучение персонала. Темпы и масштабы внедрения запланированных мероприятий зависят от рискованности и диапазона возможных изменений. Важное значение анализа вариантов размещения логистических мощностей было осознано уже в середине XIX в., когда германский экономист Иоахим фон Тюнен опубликовал работу «The Isolated State» («Изолированное государство»)69. В качестве основных факторов хозяйственного развития фон Тюнен выделил цену земли и стоимость транспортировки продуктов на рынки. Он считал, что ценность земли напрямую связана с величиной транспортных расходов и с возможностью продавать произведенную продукцию по цене, покрывающей все издержки производства и дающей определенную прибыль. Главный принцип анализа, проведенного фон Тюненом, заключался в том, что стоимость того или иного продукта сокращается с удалением места производства от основного рынка сбыта. В самом общем смысле транспорт делает доступными товары и сырьевые ресурсы, производимые в других районах. Без транспорта каждый населенный ’ Joachim von Thlinen. The Isolated State. Rostock, 1842—1863; переиздание; Jena, 1921. |
Глава 16. Определение роли логистики 411 нением определенных функций или с предоставлением услуг конкретным клиентам. Организационная перестройка требует «разусреднения» таких показателей и вычисления издержек по конкретным операциям и видам деятельности, что позволяет верно оценить эффективность изучаемых процессов и рабочих процедур. Подробнее мы расскажем об этом в главе 21. Здесь же нужно лишь подчеркнуть, что разработка адекватной системы оценочных показателей необходима для логистического реинжиниринга. Программы повышения качества В главе 2 мы уже говорили о том, что фундаментальной целью интегрированной логистики является повышение качества операций. Важно отметить, что реорганизация (реинжиниринг) бизнес-процессов позволяет фирмам осуществлять непрерывное повышение качества. При любом размахе реинжиниринга идея непрерывного совершенствования соответствует философии общего управления качеством. Процедура реинжиниринга На рисунке 16.2 представлена стандартная шестиэтапная процедура организационной перестройки (реинжиниринга фирмы). Давайте вкратце остановимся на каждом этапе этой процедуры. Этап 1 предназначен для выбора цели. Пожалуй, это самое важное — точно определить виды деятельности или функции, подлежащие перестройке. Не менее важно установить диапазон потенциальных улучшений. Замечательно, когда есть перспектива совершить качественный прорыв в уровне сервиса или в снижении издержек, но следует помнить, что реорганизация бывает оправдана и менее блестящими перспективами. Небольшие, но постоянные улучшения, накапливаясь, дают значительный прирост эффективности. На этапе 2 нужно составить детальный последовательный перечень отдельных операций, намеченных для перестройки. На этом этапе важно выбрать адекватные оценочные показатели и провести их разусреднение. При любом размахе программы перестройки потенциальные улучшения приобретут осмысленный вид только в том случае, если измерить и оценить альтернативные варианты. Если программа предполагает капиталовложения, нужно иметь возможность вычислить прибыльность альтернативных стратегий инвестирования. Этапы 3 и 4 требуют творческого подхода. Один из возможных способов определения наилучшей схемы преобразований — моделирование текущей ситуации и путей ее совершенствования. Одновременно следует провести сравнительный анализ практики других компаний, чтобы найти образцы для подражания и оптимизировать программу перестройки. Конечный результат должен быть комбинацией внутренних и внешних перспектив. На этапе 5 нужно оценить запланированные результаты перестройки. Следует тщательно подойти к оценке и творческой адаптации идей, почерпнутых в ходе сравнительного анализа. При этом в центре Рисунок 16.2. Стандартная процедура реинжиниринга И с т о ч н и к : Timothy R.Furey. The Six Steps to Process Reengineering. Oxford Associates. 412 Часть третья. Проектирование логистических систем внимания должны быть ожидаемые выгоды от внедрения запланированных изменений. Поскольку полнейшая перестройка всей деятельности едва ли возможна, улучшений, скорее всего, следует ожидать от тщательного проведения начальных этапов процедуры реинжиниринга. Ключом к успеху является точный количественный расчет и сопоставление предполагаемых издержек и выгод. Последний этап — внедрение запланированных мероприятий. Если реорганизация предполагает масштабные изменения, могут потребоваться пробные испытания и переобучение персонала. Темпы и масштабы внедрения запланированных мероприятий зависят от рискованности и диапазона возможных изменений. Важно понять, что у логистического реинжиниринга нет технических ограничений на размах и глубину преобразований. С одной стороны, само многообразие логистических операций и функций предполагает, что всегда есть множество возможностей для небольших дополнительных улучшений. Такие возможности нужно постоянно выявлять и реализовывать, что вполне согласуется с планами непрерывного повышения качества. В то же время процедура реинжиниринга приложима и к масштабным изменениям, затрагивающим работу всей логистической системы. Тщательно подготовленная и проведенная реорганизация может привести к устранению некоторых рабочих процессов и операций, сокращению потерь и дублирования функций. Сама идея реинжиниринга далеко не нова и коренится в принципах системного анализа. Ее привлекательность — в совершенствовании информации и внедрении передового опыта, а также в поддержке всего комплекса мероприятий руководителями компаний, воспринимающими реинжиниринг как естественную схему управления процессом преобразований. Оценка логистической окружающей среды На руководителях компаний лежит ответственность за формулировку стратегий, направляющих логистический процесс. Как управление деловым предприятием в целом требует стратегической оценки относительной значимости всех возможных сфер компетентности компании, так и по отношению к конкретным операциям и рабочим процессам необходимо установить строгие приоритеты. Собственно, именно выбор приоритетов применительно к логистике и принято называть логистической стратегией. Логистическая стратегия представляет собой план с детальным описанием финансовых и людских ресурсов, выделенных для операций физического распределения, материально-технического обеспечения производства и закупок (снабжения). Стратегический план должен содержать формулировку оперативной политики и предусматривать такое распределение мощностей, оборудования и функциональных систем, которое обеспечивает достижение хозяйственных целей с наименьшими издержками. В логистическом плане должны быть указаны: (1) количество, типы и местоположение необходимых распределительных складов; (2) специализация каждого склада по видам продукции; (3) идеология и методы закупок; (4) способы транспортировки; (5) методы грузопереработки; (6) основные методы обработки заказов и т.п. А самое главное, стратегический план определяет организационную структуру, обеспечивающую координацию различных логистических операций. При разработке стратегического плана важно как следует понять, какие внешние и внутренние факторы влияют на результаты деятельности компании. В нынешнем динамичном мире бизнеса неизменны только перемены. В процессе планирования необходимо внимательно следить за изменениями внешней для компании среды и тщательно оценивать их последствия. В таблице 16.1 представлены основные и, как легко заметить, весьма нестабильные факторы внешней среды, которые обязательно нужно учитывать при составлении планов. Самое главное — определить, как скажутся на планируемых логистических операциях темпы и направление изменений этих факторов. Внешние по отношению к компании силы способны ограничивать ее гибкость. К этой категории обычно причисляют следующие факторы: (1) отраслевая конкуренция; (2) региональные различия рыночного потенциала; (3) смена технологий; (4) доступность энергетических и иных материальных ресурсов; (5) структура канала распределения; (6) перспективы социально-экономического развития; (7) тенденции развития сферы услуг; (8) правила государственного регулирования. Совокупность этих внешних сил образует внешнюю логистическую среду, которая обязательно должна находить отражение в стратегических планах 442 Часть третья. Проектирование логистических систем известной степени абстрактны, но предложенные здесь принципы не теряют смысла в применении к любой отрасли и любой национальной культуре, где осуществляется перестройка логистических систем. Структура размещения логистических мощностей До появления дешевых и надежных средств транспорта большую часть мировой торговли обеспечивали водные перевозки. В ту эпоху торговля концентрировалась вокруг портовых городов. Наземные средства транспорта были медленными и дорогостоящими. Например, доставка груза с одного побережья США на другое могла занять свыше девяти месяцев. В США техническая революция на транспорте началась только с изобретением паровоза в 1829 г. Сегодня транспортная система США представляет собой высокоразвитую сеть железнодорожного, водного, воздушного, автомобильного и трубопроводного видов транспорта. Каждый вид транспорта обеспечивает логистической системе определенный специфический набор услуг. Широкий выбор способов экономичной транспортировки требует от менеджеров выявления наилучших мест для размещения инфраструктурных подразделений, откуда было бы удобнее всего вести логистические операции. Важное значение анализа вариантов размещения логистических мощностей было осознано уже в середине XIX в., когда германский экономист Иоахим фон Тюнен опубликовал работу «The Isolated State» («Изолированное государство»)1. В качестве основных факторов хозяйственного развития фон Тюнен выделил цену земли и стоимость транспортировки продуктов на рынки. Он считал, что ценность земли напрямую связана с величиной транспортных расходов и с возможностью продавать произведенную продукцию по цене, покрывающей все издержки производства и дающей определенную прибыль. Главный принцип анализа, проведенного фон Тюненом, заключался в том, что стоимость того или иного продукта сокращается с удалением места производства от основного рынка сбыта. Следуя по стопам Иоахима фон Тюнена, Альфред Вебер обобщил теорию пространственного размещения мощностей и распространил ее с исключительно аграрного на индустриальное общество2. В теоретической системе Вебера изолированное государство представляет собой множество центров потребления, связанных между собой дорогами, расходы на транспортировку по которым прямо пропорциональны расстоянию и весу перевозимых грузов. Вебер предложил классификацию основных материальных ресурсов на распространенные и редкие. Распространенные ресурсы, как понятно из названия, присутствуют повсеместно и сами по себе не могут служить привлекательным основанием для размещения вблизи них производственных мощностей. Редкие же ресурсы, напротив, встречаются далеко не везде. На основе этой классификации Вебер разработал сырьевой индекс, рассчитываемый как доля редких материальных ресурсов в весе готового продукта. В соответствии со значением этого индекса каждой отрасли промышленности можно приписать некий инфраструктурный вес, определяющий размещение ее мощностей. Используя эти два показателя, Вебер пришел к общему выводу, что отраслевые производственные мощности должны располагаться в районах потребления, когда производственный процесс ведет к увеличению веса конечного продукта, и рядом с месторождениями сырья, когда в результате производства вес конечного продукта по сравнению с исходными ресурсами уменьшается. Наконец, если производственный процесс нейтрален к этому критерию, производства можно размещать там, где это удобнее. Анализ, начатый Иоахимом фон Тюненом и Альфредом Вебером, был продолжен другими учеными, самые известные из которых — Август Лёш, Эдгар Гувер, Мелвин Гринхат, Уолтер Изард и Майкл Веббер3. В своих работах все эти пять авторов подчеркивали роль географической специализации производства и фундаментальное значение развития транспортных возможностей. 1 Joachim von Thtinen. The Isolated State. Rostock, 1842—1863; переиздание: Jena, 1921. 2 Alfred Weber. Theory of Location of Industries; перевод на англ.: Carl J.Friedrich, Chicago: University of Chicago Press, 1928. 3 August Losch. Die Raumliche Ordnung der Wirtschaft. Jena: Gustav Fisher Verlag, 1940; Edgar M. Hoover. The Location of Economic Activity. NY: McGraw-Hill Book Company, 1938; Melvin L.Greenhut. Plant Location in Theory and Practice. Chapel Hill, N.C.: University of North Carolina Press, 1956; Walter Izard et al. Methods of Regional Analysis: An Introduction to Regional Science. NY: John Wiley & Sons, Inc., 1960; Walter Izard. Location and Space Economy. Cambridge, Mass.: The MIT Press, 1968; Michael J.Webber. Impact of Uncertainty on Location. Cambridge, Mass.: The MIT Press, 1972. |