|
эффективного и своевременного выполнения заданий инновационных и инве-•* стиционных проектов стратегии повышения конкурентоспособности организации; • установление обратной связи с рынком, потребителями продукции и услуг (самостоятельных или сопутствующих) организации. Объединим перечисленные компоненты в единый механизм реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации (Приложение 6), после чего необходимо обеспечить стратегию ресурсами посредством управленческих решений в рамках ранее разработанной методики. Организационные вопросы разработки управленческих решений по большинству компонентов стратегии повышения конкурентоспособности организации (Приложение 6) были исследованы в предыдущих главах. Адаптацию наших универсальных рекомендаций руководство организации будет осуществлять исходя из своих целей, возможностей и особенностей. Процессы по реализации стратегии укрепления конкурентной позиции промышленного предприятия очень сложные по следующим причинам: во-первых, эти процессы носят преимущественно инновационный характер; во-вторых, процессы по разработке и реализации стратегии разовые, индивидуальные, эксклюзивные; в-третьих, эти процессы охватывают весь мозговой штаб промышленного предприятия; в-четвертых, проблемы повышения конкурентоспособности охватывают все аспекты — и проблемы повышения качества, и проблемы ресурсосбережения, и проблемы финансов, рыночного механизма, управления персоналом и т. Д. Трудно выделить специфические принципы организации процессов по реализации стратегии. На наш взгляд, к принципам организации процессов по реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации мы относим следующие: |
УДК 334.009.12(075) ББК У9(2)301-823я7 Ч157 Р е ц е н з е н т ы: Доктор экономических наук, профессор ГОУ ВПО "Тамбовский государственный технический университет" Б.И. Герасимов Кандидат экономических наук, директор ОАО "Агро" В.С. Прохоровский Чайникова, Л.Н. Ч157 Конкурентоспособность предприятия : учеб. пособие / Л.Н. Чайникова, В.Н. Чайников. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – 192 с. – 120 экз. – ISBN 5-8265-0568-0 (978-5-8265-0568-7). Раскрыты теоретические основы конкурентоспособности, где "конкуренция" определена как движущая сила развития хозяйствующего субъекта. Рассмотрена методика оценки конкурентоспособности объектов рынка. Особое внимание в работе уделено вопросу формирования стратегии повышения конкурентоспособности предприятия. Логическим продолжением данного вопроса является глава, посвященная реализации стратегии повышения конкурентоспособности предприятия. Предназначено для слушателей Президентской программы подготовки управленческих кадров для отраслей народного хозяйства по направлениям "Финансы", "Менеджмент". УДК 334.009.12(075) ББК У9(2)301-823я7 ISBN 5-8265-0568-0 (978-5-8265-0568-7) ГОУ ВПО "Тамбовский государственный технический университет" (ТГТУ), 2007 3.3. Механизм реализации конкурентной стратегии и оценка полученных результатов Реализация конкурентной стратегии – это залог успешного бизнеса. Эффективность любых стратегий, проектов, программ, планов определяется в сфере потребления, на конкретном рынке [60]. Оценка фактической эффективности реализации стратегии осуществляется не ее разработчиками и изготовителями новой продукции, а конечными потребителями. Стратегия, не обеспечивающая конкурентоспособность выпускаемой продукции, принесет не прибыль, а убытки, равные затратам на разработку и реализацию стратегии. Количественные задания дерева целей стратегии в инновационных проектах оформляются в виде более подробных мероприятий, являющихся результатом внедрения новшеств. В конечном счете, реализация мероприятий обеспечивает достижение целей стратегии. Управление проектами по разработке и реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации представляет собой сложную структуру, состоящую из множества компонентов [60, 100, 101]: • изучение динамики изменения потребностей в данном виде товара на конкретных рынках (функция стратегического маркетинга); • прогнозирование нормативов конкурентоспособности товаров и организации (функция стратегического маркетинга); • структуризация целей и заданий стратегии повышения конкурентоспособности организации (функция стратегического менеджмента); • разработка инновационных и инвестиционных проектов по реализации заданий стратегии (функция инновационного менеджмента); • оценка и управление рисками инвестирования; • организация финансирования проектов; • организация комплексного обеспечения инновационных и инвестиционных проектов: • разработка принципов и методов диагностики, прогнозирования, планирования и формулирования целей, заданий и мероприятий инновационных и инвестиционных проектов; • организация инновационной деятельности по реализации целей, заданий и мероприятий проектов; • формирование коллектива по разработке и реализации проектов; • разработка организационной структуры коллектива, ее взаимосвязей с внешней средой; • мониторинг и контроль объемов, качества, затрат ресурсов и сроков выполнения заданий (мероприятий) проектов; • координация работы ответственных исполнителей, исполнителей и соисполнителей выполнения заданий (мероприятий) проектов стратегии; • оперативное регулирование (корректировка, уточнение, изменение) выполнения заданий проектов; • диагностика эффективности стратегии и стимулирование качественного, эффективного и своевременного выполнения заданий инновационных и инвестиционных проектов стратегии повышения конкурентоспособности организации; • установление обратной связи с рынком, потребителями продукции и услуг (самостоятельных или сопутствующих) организации. Перечисленные компоненты соединены в единый механизм реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации (рис. 19). Далее необходимо обеспечить стратегию ресурсами и "оживить" ее управленческими решениями. Рис. 19. Структура механизма реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации: ОС – обеспечение стратегии; УР – управленческие решения; ПМ – принципы и методы управления; К – учет и контроль; Р – координация и регулирование Процессы по реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации очень сложные по следующим причинам: во-первых, эти процессы носят инновационный характер, стратегию надо строить на новшествах и ноу-хау; во-вторых, процессы по разработке и реализации стратегии разовые, индивидуальные, эксклюзивные; в-третьих, эти процессы охватывают весь мозговой штаб организации; в-четвертых, проблемы повышения конкурентоспособности охватывают все аспекты – и проблемы повышения качества, и проблемы ресурсосбережения, и проблемы финансов, рыночного механизма, управления персоналом и т.д. Поэтому важно выделить принципы организации процессов по реализации стратегии. К принципам организации процессов по реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации необходимо отнести следующие: 1) правовая и методическая регламентация процессов (с помощью законов, регламентов, стандартов, методик и т.д.); 2) построение организационной структуры организации (предприятия) по проблемно-целевому принципу, т.е. у руководителя крупной организации должны быть следующие заместители: главный менеджер (первый заместитель), заместитель по персоналу, главный маркетолог (по функциям стратегического и тактического маркетинга), главный инженер, коммерческий директор, заместитель по логистике (по закупочной и сбыточной логистике), заместитель по производству, заместитель по социальным вопросам, заместитель по продажам и сервису потребителей; 3) применение маркетингового подхода не только по отношению к внешним потребителям, но и к внутренним (отдел стратегического маркетинга разрабатывает нормативы конкурентоспособности для всех главных служб по производственной цепочке, которые, в свою очередь, стремятся обеспечить отличный или конкурентоспособный "выход" своего звена, тогда и на "выходе" организации в целом будет конкурентоспособная продукция). Этот принцип должен быть зафиксирован в Положениях; 4) обеспечение оптимальной адаптивности организации к внешней среде путем автоматизации управления и производства, внутренней среды, мониторинга и диагностики внешней среды и формирования коллективов из профессионалов своего участка работы, создания продукции и технологии ее производства из легко переналаживаемых блоков и т.д.; 5) рациональное сочетание методов управления персоналом как совокупности: методов принуждения, побуждения и убеждения; 6) соблюдение руководителями принципов работы, ориентированных на повышение качества процессов, ресурсосбережение и повышение конкурентоспособности товаров и организации; 7) обеспечение оптимального уровня выполнения принципов пропорциональности, непрерывности, прямоточности, параллельности, оперативности, ритмичности и др. (принципы рационализации процессов); 8) нормативная регламентация производственных и управленческих процессов путем разработки и соблюдения норм условий и охраны труда, норм затрат труда, норм результатов труда и др.; 9) изучение психологического портрета личности (темперамента, характера, способностей, целенаправленности, интеллектуальности, эмоциональности, волевых качеств, общительности и др.) с целью повышения моральнопсихологического климата в коллективе и получения синергического эффекта; 10) научная организация труда (нормирование трудовых процессов, изучение трудового потенциала, разработка оптимальной системы оплаты труда, ориентированной на повышение качества процессов, конкурентоспособность продукции и организации и т.д.). Распространенными методами организации процессов являются сетевые модели, оперограммы, ленточные графики и др. [61]. Сетевое планирование и управление (СПУ) – это графоаналитический метод управления процессами создания (проектирования) любых систем. Сетевой график – полная графическая модель комплекса работ, направленных на выполнение единого задания, в которой (модели) определяются логические взаимосвязи и последовательность работ. Основными элементами сетевого графика являются работа (изображается стрелкой) и событие (изображается кружком), рис. 20. Работа – это процесс или действие, которое нужно совершить, чтобы перейти от одного события к другому. Она характеризуется определенными затратами труда и времени. Если для перехода от одного события не требуется ни затрат времени, ни затрат труда, то взаимная связь таких событий изображается пунктирной стрелкой и называется фиктивной работой. Фиктивная работа представляет собой, таким образом, логическую связь между событиями и показывает зависимость начала выполнения какой-либо работы от результатов выполнения другой. Событие – это фиксированный момент времени, который представляет собой одновременно окончание предыдущей работы, т.е. ее результат (исключение – начальное событие) и начало последующей работы (исключение – конечное событие). Любая непрерывная последовательность взаимосвязанных событий и работ носит название путь. Рис. 20. Фрагмент укрепленного комплекса работ по планированию |