Проверяемый текст
Кузнецов, Михаил Юрьевич. Совершенствование процессов управления при реорганизации структуры государственной противопожарной службы МЧС России (Диссертация 2006)
[стр. 45]

45 обязанности руководителей, степень их вовлеченности в основные процессы управления ГПН; • матрица "информационные системы руководители", показывающая какими системами (существующими или планируемыми) пользуются руководители; • матрица "информационные системы процессы", демонстрирующая как системы соотносятся с процессами управления ГПН; • матрица "информационные системы файлы данных", показывающая, какие файлы данных и какими системами используются.
На седьмом и восьмом этапах осуществляется интервьюирование руководителей с целью уточнения матриц, определения и оценки необходимой руководству информации, определения приоритетов потребностей и текущих задач, а также обработка интервью.
При этом каждая выявленная проблема или точка зрения фиксируется с указанием ее возможного решения, оценкой результатов предложенного решения, потребности в информационной системе, затрагиваемого и причинного процессов.
На девятом этапе традиционными методами осуществляется проектирование архитектуры информационной системы.
Десятый этап определяет приоритеты в реализации и намечает последовательность ее этапов.
Этап 11 определяет планирование модификаций информационной системы в связи с постоянным процессом появления новых требований к такой системе.
Наконец, этапы 12 и 13 заключаются в выработке рекомендаций и планов (при этом основные изменения осуществляются с целью ориентации организации на спроектированную информационную систему) и формировании отчетности по проведенным работам.
Другой подход к
адаптации системы управления CPI (Continuous Process Improvement) и его японский аналог TQM (Total Quality Management) успешно применялись при адаптации организаций еще в середине двадцатого века.
Самый впечатляющий результат его применения подъем японской послевоенной промышленности и доведение качества японских товаров до современного, опережающего многие страны, уровня.
Этот подход продолжает
[стр. 15]

15 • матрица «процессы классы данных», связывающая процессы управления с основными логическими категориями данных; • матрица «руководители процессы», демонстрирующая основные обязанности руководителей, степень их вовлеченности в основные процессы управления ГПС; • матрица «информационные системы руководители», показывающая какими системами (существующими или планируемыми) пользуются руководители; • матрица «информационные системы процессы», демонстрирующая как системы соотносятся с процессами управления ГПС; • матрица «информационные системы файлы данных», показывающая, какие файлы данных и какими системами используются.
На седьмом и восьмом этапах осуществляется интервьюирование руководителей с целью уточнения матриц, определения и оценки необходимой руководству информации, определения приоритетов потребностей и текущих задач, а также обработка интервью.
При этом каждая выявленная проблема или точка зрения фиксируется с указанием ее возможного решения, оценкой результатов предложенного решения, потребности в информационной системе, затрагиваемого и причинного процессов.
На девятом этапе традиционными методами осуществляется проектирование архитектуры информационной системы.
Десятый этап определяет приоритеты в реализации и намечает последовательность ее этапов.
Этап 11 определяет планирование модификаций информационной системы в связи с постоянным процессом появления новых требований к такой системе.
Наконец, этапы 12 и 13 заключаются в выработке рекомендаций и планов (при этом основные изменения осуществляются с целью ориентации организации на спроектированную информационную систему) и формировании отчетности по проведенным работам.
Другой подход к
реорганизации структур управления CPI (Continuous

[стр.,16]

16 Process Improvement) и его японский аналог TQM (Total Quality Management) успешно применялись при реорганизации организаций еще в середине двадцатого века [77].
Самый впечатляющий результат его применения подъем японской послевоенной промышленности и доведение качества японских товаров до современного, опережающего многие страны, уровня.
Этот подход продолжает
активно использоваться и в настоящее время.
В основе подхода лежит очевидная концепция управления качеством выпускаемой продукции, услуг.
Качество должно быть направлено на удовлетворение текущих и будущих потребностей потребителя как самого важного звена функционирования.
Достижение соответствующего уровня качества требует постоянного совершенствования процессов управления.
Для решения этой задачи автором подхода Демингом (Deming) было предложено 14 следующих принципов, в совокупности составляющих теорию управления и применимых для организаций произвольных типов и различных масштабов: • постоянное совершенствование товара или услуги; • следование новой философии производства; • отказ от массового контроля; • установление долгосрочных партнерских отношений; • постоянное совершенствование системы производства и обслуживания; • обучение руководства; • руководство, а не надзор; • устранение страха; • разрушение барьеров между подразделениями; • отмена лозунгов; • отказ от количественных показателей; • поддержка профессиональной гордости;

[Back]