|
80 • спецификация должна быть читабельной и легко понимаемой всеми ее пользователями; • спецификация должна быть управляемой; • спецификация должна быть терпимой к неполноте и возможности ее дополнения; • спецификация должна быть локализованной и удовлетворять критериям сцепления и связности. Именно на основании спецификаций осуществляется взаимодействие между руководством организации (включая непосредственно ответственных за конкретный процесс управления руководителей среднего звена) и проектировщиками и разработчиками процесса, а также согласование его реализации. Более того, такие спецификации служат основой целевых процессов управления: в идеальном случае функциональные спецификации требований могут конвертироваться в проектные спецификации, а также использоваться консультантами и руководителями проектов для предложений по различным вариантам целевых процессов. Спецификации являются языком, на котором говорят все вовлеченные в процесс специалисты, и позволяют понять, что целевой процесс управления будет делать, как он будет это делать и какие ресурсы для этого потребуются. Выводы по главе 2 Проведенный анализ инструментальной базы адаптации системы управления ГПН в условиях перехода на новые принципы противопожарного нормирования: 1. В основе адаптации системы управления лежит построение моделей деятельности системы управления следующих двух видов: • модели "как есть", представляющей собой "снимок" положения дел в ГПН (оргштатная структура, взаимодействия подразделений, принятые технологии, автоматизированные и неавтоматизированные функции и т.д.) на |
10 Реорганизация это не только традиционное сокращение размеров организации, означающее снижение эффективности системы управления в целом. Такое сокращение позволяет достигнуть меньшей производительности с меньшими затратами, тогда как реорганизация служит, наоборот, достижению большей производительности с меньшими затратами. Также реорганизация не ограничивается только изменением организационно-штатной структуры предприятия, хотя этот процесс действительно может отразиться на этой структуре. Основные проблемы, с которыми сталкиваются организации, являются результатом неверной структуры процессов функционирования, а не организации. Пытаться совместить новую оргштатную структуру со старым процессом управления малоэффективно. Организации, которые начинают борьбу с бюрократией, также находятся на неверном пути. Бюрократия это тот цемент, который скрепляет все компоненты традиционной системы управления. Глубинная проблема, которую решает бюрократия это проблема фрагментированных процессов. Для того чтобы избавиться от бюрократии и перестроить структуру организации, необходимо перепроектировать процессы так, чтобы они были минимально фрагментированы. После этого организация может обойтись и без затрат на огромный бюрократический аппарат. В основе реорганизации процессов управления лежит построение моделей деятельности предприятия следующих двух видов [50, 55]: • модели «как есть», представляющей собой «снимок» положения дел в ГПС (оргштатная структура, взаимодействия подразделений, принятые технологии, автоматизированные и неавтоматизированные функции и т.д.) на момент обследования и позволяющей понять, что делает и как функционирует данная организация с позиций системного анализа, а также на основе автоматической верификации выявить ряд ошибок и узких мест и сформулировать ряд предложений по улучшению ситуации; • модели «как должно быть», интегрирующей перспективные пред 52 которой является описываемый ею бизнес-процесс; • спецификация должна быть интегрирована с внешним окружением, с которым система (и процесс) оперирует, соответственно, должно быть специфицировано как само окружение, так и все его взаимодействия с системой; • спецификация должна быть читабельной и легко понимаемой всеми ее пользователями; • спецификация должна быть управляемой; • спецификация должна быть терпимой к неполноте и возможности ее дополнения; • спецификация должна быть локализованной и удовлетворять критериям сцепления и связности. Именно на основании спецификаций осуществляется взаимодействие между руководством организации (включая непосредственно ответственных за конкретный процесс управления руководителей среднего звена) и проектировщиками и разработчиками процесса, а также согласование его реализации. Более того, такие спецификации служат основой целевых процессов управления: в идеальном случае функциональные спецификации требований могут конвертироваться в проектные спецификации, а также использоваться консультантами и руководителями проектов для предложений по различным вариантам целевых процессов. Спецификации являются языком, на котором говорят все вовлеченные в процесс специалисты, и позволяют понять, что целевой процесс управления будет делать, как он будет это делать и какие ресурсы для этого потребуются. Выводы по главе 1 Проведенный анализ инструментальной базы реорганизации структур управления показал: 53 1. В основе реорганизации структуры управления лежит построение моделей деятельности организации следующих двух видов: • модели «как есть», представляющей собой «снимок» положения дел в ГПС (оргштатная структура, взаимодействия подразделений, принятые технологии, автоматизированные и неавтоматизированные функции и т.д.) на момент обследования и позволяющей понять, что делает и как функционирует ГПС с позиций системного анализа, а также на основе автоматической верификации выявить ряд ошибок и узких мест и сформулировать ряд предложений по улучшению ситуации; • модели «как должно быть», интегрирующей перспективные предложения руководства МЧС, экспертов и системных аналитиков и позволяющей сформировать видение новых рациональных технологий работы ГПС МЧС России. 2. Дано определение реорганизации структуры управления как совокупности мероприятий по комплексному совершенствованию системы управления, технологий деятельности и взаимодействий (как внутренних, так и внешних), ориентированных на стратегию развития ГПС. 3. Процесс реорганизации структуры управления ГПС должен базироваться на двух принципах: 1) совершенствование технологий на основе оценки их эффективности. При этом критериями оценки должны являться стоимостные и временные затраты выполнения функций управления, дублирование и противоречивость выполнения отдельных операций, степень загруженности сотрудников и т.п. (эволюционная реорганизация); 2) радикальное изменение технологий и переосмысление управленческих процессов (революционная реорганизация реинжиниринг). Возможные затраты на выполнение этого принципа во много раз превышают эффект функционирования организации в целом. 4. Детально рассмотрены основные существующие современные под |