|
i 17 факт, достигнутую цель и это не должно останавливать дальнейший поиск. С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточи ться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы. Вопрос где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль всегда является одним из ключевых в маркетинговой ориентации предприятия, в том числе и предприятий молочного подкомплекса. Однако как показывает практика, чрезмерная концентрация на нем в ущерб другим важным параметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным последствиям. Вопрос: как конкурировать является столь же важным и критическим и, его игнорирование означает полное отсутствие целевой ориентации в конкурентной борьбе. Недостаточно внимания уделяется и определению начала и окончания периода использования разработанной стратегии конкуренции. Общая тенденция сокращения жизненного цикла товара, увеличение количества товаров, использующих технологические решения быстро сменяющие друг друга, изменение демографических характеристик рынка, политической ситуации в стране и другие динамические факторы осложняют правильный выбор начала внедрения новой стратегии конкуренции и периода ее использования на рынке. К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие иредприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Это означает, что стратегия конкуренция должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит |
Глава 3. Разработка и реализация стратегии конкуренции Ни одна фирма не может достичь конкурентных преимуществ по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходимы выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны своей деятельности. В отличие от тактических действий на рынке, стратегия должна быть направлена на обеспечение конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе. Технология разработки и реализации стратегии конкуренции включает комплекс процедур, представленных в настоящей главе. 3.1. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ В УСЛОВИЯХ УСИЛЕНИЯКОНКУРЕНЦИИ Конкуренция в силу динамичности протекания требует выработки адекватных и гибких правил реагирования. Их основу составляют базовые стратегии конкуренции, ориентированные на долговременные конкурентные преимущества. Сложностью* многоаспектность стратегического мышления определяют большое количество ошибок, допускаемых в этой сфере. Поэтому прежде чем приступить к формированию базовой стратегии конкуренции, необходимо избавиться от вредных штампов и стереотипов. 3.1.1. Преодоление штампов и стереотипов В первую очередь ошибки в области разработки стратегии конкуренции заключаются в неправильных представлениях о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции. Российские предприниматели часто полагают, что привлекательные рынки это те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Это не совсем так. Как показывает практика, преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязательных потребителей, дешевую систему поставок и небольшое число альтернативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, вероятность банкротства на таких рынках очень велика. Необходимо также отметить, что для многих российских фирм смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных и мощных зарубежных конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ верный путь к банкротству. Некоторые компании, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую цель, и это не должно останавливать дальнейший поиск. Вместе с тем стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляют компанию отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции. Это вносит хаос в организацию бизнеса и не позволяет сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы. Вопрос, где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль, всегда являлся и является одним из ключевых в стратегической ориентации фирмы. Однако чрезмерная концентрация на нем в ущерб другим важным параметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным последствиям. Так, опросы работников московских фирм, реализующих компьютерную технику, показали, что менеджеры по сбыту, решая проблему выбора целевого рынка часто упускают из вида, как, с помощью каких средств возможно достижение успеха. Перенос старых, используемых на Западе для других условий методов конкуренции не приносит желаемых результатов. Вопрос, как конкурировать является столь же важным и критическим, его игнорирование означает полное отсутствие целевой ориентации в конкурентной борьбе. Недостаточно внимания уделяется и определению начала и окончания периода использования разработанной стратегии конкуренции Общая тенденция сокращения жизненного цикла товаров, увеличение количества продукции, использующей быстро сменяющие друг друга технологические решения, изменение демографических характеристик рынка, политической ситуации в стране и другие динамические факторы осложняют выбор начала внедрения новой стратегии конкуренции и периода ее использования на рынке. К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести и его слабую персональную ориентацию Часто стратегия направлена на противодействие конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности системы управления этими компаниями, в частности тип поведения руководителей. Вместе с тем подходы руководителей к ведению бизнеса, образование, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только конкретное предприятие, но и его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против фирм-соперниц, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов. И наконец, большинство российских фирм не пытается сделать свою стратегию четкой и ясной и принципиально не посвящает в нее своих работников. Это грубая ошибка. Без ясного понимания стратегической ориентации невозможно планировать свою деятельность, соблюдать преемственность в подготовке и реализации конкретных мероприятий. Кроме того, эффективность реализации стратегии (а значит, и превосходство над конкурентами) во многом зависит от сплоченности коллектива. Каждое подразделение компании должно осознанно работать на достижение одной и той же поставленнойцели. Перечисленные недостатки реально присутствуют в практике конкуренции на российском рынке. Пониманиеих негативныхпоследствийдолжно уберечь от неправильных действий при выборе базовых стратегий конкуренции. 3.1.2. Базовые стратегии конкуренции и конкурентные преимущества Базовая стратегия конкуренции представляет основу конкурентного поведения компании на рынке. Она описывает схему обеспечения преимуществ над конкурентами и формирует стратегию управления предприятием. Обобщение теории и практики конкуренции позволяет выделить пять базовых стратегий конкуренции, обладающих определенными преимуществами, но не лишенных и недостатков (рис. 3.1). Именно поэтому главной процедурой выбора должна быть взвешенная оценка сильных и слабых сторон каждой стратегии и реальных возможностей по их использованию в условиях сложившейсяконъюнктурырынка. Стимулом для использования стратегии снижения себестоимости продукции является значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке. Стратегия ориентирует на массовый выпуск стандартной продукции, что обычно более эффективно и требует меньших удельных издержек, чем изготовление небольших партий разнородной продукции. В этом случае экономия на переменных издержках достигается за счет высокой специализации производства. Постоянные же издержки в расчете на единицу продукции, убывая с ростом объемов производства, создают дополнительный резерв удешевления изделий. Дифференциация основывается на специализации в изготовлении особой (иногда необычной) продукции, являющейся модификацией стандартного изделия Такая продукция является незаменимой для потребителей в том случае, если стандартные изделия их не устраивают Обособление товара на рынке, а в более широком смысле дифференциация его коммерческих характеристик может проводиться за счет создания продукции с более совершенными, чем стандартные изделия, техническими параметрами, качеством исполнения, на базе обеспечения более широкого выбора услуг при реализации и эксплуатации изделий, на основе привлекательности низких цен. |