|
более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется, в конечном счете, за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов. Большинство молокоперерабатывающих предприятий не пытаются сделать свою стратегию четкой и ясной и принципиально не посвящают в нее своих работников. Это грубая ошибка. Без ясного понимания стратегической ориентации предприятия не возможно планировать свою деятельность, соблюдать преемственность в подготовке и реализации конкретных мероприятий. Кроме того, эффективность реализации стратегии (а значит и превосходство над конкурентами) во многом зависит от сплоченности коллектива. Каждое подразделение предприятия должно осознанно работать на достижение одной и той же поставленной цели. Все перечисленные недостатки реально присутствуют в практике выработки конкурентных стратегий. Понимание их негативных последствий должно уберечь от неправильных действий при выборе схем конкурентного поведения на рынке. Обобщение теории и практики позволяет выделить пять базовых стратегий конкуренции — обладающих определенными преимуществами, но не лишенных и недостатков. Поэтому главной процедурой выбора должна быть взвешенная оценка сильных и слабых сторон каждой стратегии и реальных возможностей предприятия по ее использованию в условиях сложившейся конъюнктуры рынка. Первой из выделенных нами стратегий является стратегия снижения себестоимости. Она относится к глобальным стратегиям конкуренции. Стимулом для использования стратегии снижения себестоимости продукции является значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим 118 |
конкуренции и периода ее использования на рынке. К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести и его слабую персональную ориентацию Часто стратегия направлена на противодействие конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности системы управления этими компаниями, в частности тип поведения руководителей. Вместе с тем подходы руководителей к ведению бизнеса, образование, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только конкретное предприятие, но и его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против фирм-соперниц, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов. И наконец, большинство российских фирм не пытается сделать свою стратегию четкой и ясной и принципиально не посвящает в нее своих работников. Это грубая ошибка. Без ясного понимания стратегической ориентации невозможно планировать свою деятельность, соблюдать преемственность в подготовке и реализации конкретных мероприятий. Кроме того, эффективность реализации стратегии (а значит, и превосходство над конкурентами) во многом зависит от сплоченности коллектива. Каждое подразделение компании должно осознанно работать на достижение одной и той же поставленнойцели. Перечисленные недостатки реально присутствуют в практике конкуренции на российском рынке. Пониманиеих негативныхпоследствийдолжно уберечь от неправильных действий при выборе базовых стратегий конкуренции. 3.1.2. Базовые стратегии конкуренции и конкурентные преимущества Базовая стратегия конкуренции представляет основу конкурентного поведения компании на рынке. Она описывает схему обеспечения преимуществ над конкурентами и формирует стратегию управления предприятием. Обобщение теории и практики конкуренции позволяет выделить пять базовых стратегий конкуренции, обладающих определенными преимуществами, но не лишенных и недостатков (рис. 3.1). Именно поэтому главной процедурой выбора должна быть взвешенная оценка сильных и слабых сторон каждой стратегии и реальных возможностей по их использованию в условиях сложившейсяконъюнктурырынка. Стимулом для использования стратегии снижения себестоимости продукции является значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке. Стратегия ориентирует на массовый выпуск стандартной продукции, что обычно более эффективно и требует меньших удельных издержек, чем изготовление небольших партий разнородной продукции. В этом случае экономия на переменных издержках достигается за счет высокой специализации производства. Постоянные же издержки в расчете на единицу продукции, убывая с ростом объемов производства, создают дополнительный резерв удешевления изделий. Дифференциация основывается на специализации в изготовлении особой (иногда необычной) продукции, являющейся модификацией стандартного изделия Такая продукция является незаменимой для потребителей в том случае, если стандартные изделия их не устраивают Обособление товара на рынке, а в более широком смысле дифференциация его коммерческих характеристик может проводиться за счет создания продукции с более совершенными, чем стандартные изделия, техническими параметрами, качеством исполнения, на базе обеспечения более широкого выбора услуг при реализации и эксплуатации изделий, на основе привлекательности низких цен. Для фирм, придерживающихся стратегии внедрения новшеств и ориентированных на немедленное реагирование на потребности рынка, большое значение имеет наличие рекламного подразделения непосредственно в розничной сети Подразделения розничной торговли у таких предприятий предпочитают использовать свои каналы рекламы, нежели обращаться за помощью в специализированные рекламные агентства Ряд обстоятельств диктует это. 1. Специалист по рекламе розничного магазина постоянно находится в непосредственном контакте с покупателями и имеет больше шансов правильнои быстрооценитьих предпочтенияи будущие намерения,особенно если речь идет о новой продукции. 2. Непосредственный контакт с продаваемым товаром также важен, как и прямой контакт с покупателями. Розничная торговля является звеном реализации, где как нельзя лучше можно оценить реальную стоимость товара и, следовательно, необходимость (или возможность) увеличения/уменьшения его цены. Кроме того, именно на этом уровне реализации рекламную деятельность можно быстро перестраивать в соответствии с меняющими конъюнктурными обстоятельствами, что очень важнопри необходимости опережения конкурентов 3. Каждый магазин имеет свою специфику (место размещения, площадь, типаж покупателя и т.п.), которую рекламное агентство не всегда полностью может учесть при подготовке рекламного обращения. 4. Возможность непосредственного размещения рекламы в средствах массовой информации экономит для магазина финансовые средства в размере комиссионных сборов рекламного агентства. Представленные структуры не исчерпывают все многообразие форм рекламных подразделений. Более того, ни одна из приведенных структур не лишена недостатков. В частности, стремление более полного учета в рекламной деятельности особенностей конкурентной борьбы приводит к «удорожанию» структур. Как показывает практика рекламного бизнеса, рациональный баланс между необходимостью проведения активной рекламной политики и лимитом располагаемых средств целесообразно искать в направлении более полного обеспечения выбранной стратегии конкуренции необходимой рекламной поддержкой. В конечном счете это более экономичный путь достиженияконкурентных преимуществ. *** Технология разработки стратегии конкуренции, ориентированной на достижение конкурентных преимуществ, включает формирование банка базовых стратегий конкуренции, оценку их преимуществ, необходимых рыночных условий, требований к организации производства и управления, дестабилизирующих факторов, на основании чего производится выбор стратегии Прежде чем приступить к стратегическому планированию, необходимо избавиться от вредных стереотипов относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке. В предпринимательских кругах существуют заблуждения в оценке перспективности рынка с точки зрения конкуренции. Стратегия конкуренции, как правило, строится на имитации действий более мощных зарубежных конкурентов. Частая смена стратегии, ее слабая персональная ориентация, излишняя секретность для работников своего предприятия все это сужает потенциальные возможности этого мощного аппарата управления предприятием. Обобщение теории и практики конкуренции позволяет выделить пять базовых стратегий конкуренции, обладающих неоспоримыми преимуществами, но и не лишенных недостатков. К ним относятся стратегии снижения себестоимости продукции, дифференциации товаров, сегментации рынка, внедрения новшеств и немедленного реагирования на потребности рынка. Главной процедурой выбора должна быть взвешенная оценка сильных и слабых сторон каждой базовой стратегии и реальных возможностей предприятия по ее использованию в условиях сложившейся конъюнктуры рынка. Главным преимуществом стратегии снижения себестоимости продукции является получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой себестоимостью (ценой) на аналогичные изделия. Лидер по себестоимости удовлетворяет спрос на товары широкого потребления наиболее экономичным способом. В арсенале его средств конкуренции ценовые приемы вытеснения конкурентов, а в необходимых случаях и «ценовые войны». Базой для достижения низкой себестоимости является решение непростой проблемы оптимизации объемов производства и сбыта продукции для реализации эффекта масштаба. Стратегия дифференциации продукции состоит в сосредоточении усилий на пользующейся ограниченным спросом продукции, что позволяет уклониться от ценовой конкуренции с более мощным |