|
представлена продукция только крупных молокоперерабатывающих предприятий, способных конкурировать в объемах и коммерческих характеристиках продукции. Предприятия малой и средней мощности, удаленные от крупных городов, как правило, обслуживают местные рынки сбыта. На местном уровне данные предприятия могут занимать лидирующее или даже монопольное положение. Следовательно, правильно выработав стратегию сегментации рынка, предприятие может обеспечить себе лидирующее положение в этом сегменте, не вступая в противоборство с более мощными предприятиями. Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Поэтому следующей, выделенной нами базовой стратегией является стратегия внедрения новшеств. Она относится и к глобальным, и к портфельным стратегиям одновременно. Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.п. Главная цель опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала (рис. 3.4). Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой степенью неопределенности ее результатов, сопоставим с венчурным риском, что удерживает многие фирмы от специализации в этом бизнесе. И, тем не менее, заманчивые перспективы быть единоличным лидером на рынке не 126 |
Рис. 3.1. Вазовые стратегии конкуренции и конкурентные преимущества Если представленные стратегии конкуренции основываются на обслуживании всего рынка, то стратегия сегментирования направчена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном и часто единственном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, психографического, поведенческого, демографического или других принципов сегментации Основная идея заключается в том, что компания может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всем рынке В результате создается конкурентное преимущество либо дифференциацией товаров на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путем достижения меньших издержек при обслуживании выбранногосегмента Компании, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредоточивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.п. Главная цель опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала Наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теории автоматически создает его предложение. На практике большинство компаний не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю. В отличие от таких предприятий, фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса Основной принцип поведения -выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Выбор стратегии, в наибольшей степени соответствующей особенностям фирмы и тенденциям развития рыночной ситуации, включает ряд процедур: оценку преимуществ стратегии и ее рисков; анализ соответствия рыночных условий, требуемых для реализации стратегии, реальной ситуации на рынке; анализ соответствия особенностей организации производства и управления предъявляемым требованиям. Главный критерий выбора стратегии адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка. И в этом смысле базовые стратегии конкуренции являются принципиальной, общеэкономической основой формирования конкурентных преимуществ. 3.2. СТРАТЕГИЯ СНИЖЕНИЯ СЕБЕСТОИМОСТИ ПРОДУКЦИИ Главным преимуществом стратегии снижения себестоимости является дополнительный рост объема продаж: и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой себестоимостью (ценой) на аналогичные изделия. Кроме того, российском рынке были весьма реальны. Практика работы компании X подтвердила правильность принятого решения. Рост продаж по товарной группе «зажигалки» за шесть месяцев составил 11 раз, по группе «ручки» до 20 раз, «часы» до 6,5 раза. Общий объем продаж превысил 4800 тыс.дол.. В настоящее время компания X является самым быстроразвивающимся отделением Ronson в мире. 3.5. СТРАТЕГИЯ ВНЕДРЕНИЯ НОВШЕСТВ Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что конкурентное преимущество, основанное на новшествах, способствует монополизации бизнеса Абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Современные лидеры в автомобильной, авиационной, электротехнической и электронной промышленности возникли из небольших пионерных фирм. Последние десятилетия подтвердили эту закономерность в области производства компьютерной техники, разработки программного обеспечения, создания специальных видов вооружения. И, несмотря на то что научные исследования в наибольших объемах ведутся в крупных компаниях, большинство известных современных инноваций являются результатом деятельности небольших и, как правило, неизвестных фирм. 3.5.1. Степень новизны товаров и преимущества монопольного предложения Главными преимуществами стратегии внедрения новшеств (см. также п.5.3.2) являются гарантированное получение прибыли и возможность блокирования входа в отрасль в течение действия исключительных прав на продукцию, технологию, услуги. Отсутствие товаров-заменителей и постоянный поиск новых коммерческих решений создают имидж новатора, использующего собственные достижения в области науки и техники для полной реализации потенциальных возможностей потребителей. Реализация данной стратегии предполагает наличие нового товара. В инновационном менеджменте принято выделять несколько степеней новизны: 1) абсолютную новизну: товар удовлетворяет новые потребности (видеотелефон, роуминг и т.п.) или существующие потребности новым способом (электрическая зубная щетка, растворимый кофе и др.); 2) относительную новизну: товар принципиально новый для данного предприятия, но хорошо знакомый потребителю (новая марка известного товара, имитация известной продукции и др.); 3) условную новизну: товар представляет собой вариации существующих продуктов (часы с калькулятором, ручка с будильником и др.); 4) частную новизну: товар является модификацией или усовершенствованием существующего продукта (развитие продуктовой линии, создание новой гаммы товаров, отличающихся отдельными характеристиками, например раскраской или стилем и др.). Обычно стратегия внедрения новшеств разрабатывается для товаров первой и отчасти второй и третьей степени новизны. Отсутствие аналогов продукции, наличие большого потенциального спроса на предлагаемые новшества и крупных предприятий, готовых поддержать инновацию создают благоприятные рыночные условия для реализации стратегии. Предприятия, успешно реализующие новшества, как правило, имеют высококвалифицированный персонал, проектную (матричную) структуру управления, венчурную организацию бизнеса на начальных этапах нововведения. Революционизация рынка за счет внедрения новых товаров является источником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако в большинстве случаев (80 из 100) заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведения и других причин. Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой степенью неопределенности ее результатов, сопоставим с венчурным риском, что удерживает многие фирмы от специализации в этом бизнесе. И тем не менее заманчивые перспективы быть единственным лидером на рынке не останавливают многие компании в |