|
тенденциям развития рыночной ситуации включает ряд процедур: -оценку преимуществ стратегии и ее рисков; -анализ соответствия рыночных условий, требуемых для реализации стратегии, реальной ситуации на рынке; -анализ соответствия особенностей организации производства и управления на предприятии предъявляемым требованиям. Предприятие, имеющее ярко выраженный основной вид деятельности, как правило, реализует его с помощью одной из представленных выше базовых стратегий конкуренции. Однако это не означает невозможность или опасность следования двум или более стратегиям. Более того, анализ практики показывает, что большинство современных предприятий, имеющих широкую номенклатуру выпускаемой продукции, одновременно использует несколько подходов для различных групп товаров, регионов или периодов своего развития. Главный критерий выбора стратегии — адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка. И в этом смысле базовые стратегии конкуренции являются принципиальной, общеэкономической основой, на которой строятся практические действия конкурентов. 3.2 СИТУАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЙ С РАЗЛИЧНОЙ СТЕПЕНЬЮ ДОМИНИРОВАНИЯ НА РЫНКЕ Базовые стратегии конкуренции требуют адаптации к конкретным условиям работы молокоперерабатывающих предприятий. Одним из важнейших направлений конкретизации стратегии является ее привязка к конкурентному статусу предприятия и, в первую очередь, к степени его доминирования на рынке. Цель проектирования стратегии для предприятий-аутсайдеров рынка — обнаружить источники кризисной ситуации и предложить методы их ликвидации в кратчайшее время. Первая задача — постановка диагноза: что лежит в основе кризисного ухудшения ситуации? может ли бизнес быть 130 |
Рис. 3.1. Вазовые стратегии конкуренции и конкурентные преимущества Если представленные стратегии конкуренции основываются на обслуживании всего рынка, то стратегия сегментирования направчена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном и часто единственном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, психографического, поведенческого, демографического или других принципов сегментации Основная идея заключается в том, что компания может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всем рынке В результате создается конкурентное преимущество либо дифференциацией товаров на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путем достижения меньших издержек при обслуживании выбранногосегмента Компании, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредоточивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.п. Главная цель опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала Наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теории автоматически создает его предложение. На практике большинство компаний не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю. В отличие от таких предприятий, фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса Основной принцип поведения -выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Выбор стратегии, в наибольшей степени соответствующей особенностям фирмы и тенденциям развития рыночной ситуации, включает ряд процедур: оценку преимуществ стратегии и ее рисков; анализ соответствия рыночных условий, требуемых для реализации стратегии, реальной ситуации на рынке; анализ соответствия особенностей организации производства и управления предъявляемым требованиям. Главный критерий выбора стратегии адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка. И в этом смысле базовые стратегии конкуренции являются принципиальной, общеэкономической основой формирования конкурентных преимуществ. 3.2. СТРАТЕГИЯ СНИЖЕНИЯ СЕБЕСТОИМОСТИ ПРОДУКЦИИ Главным преимуществом стратегии снижения себестоимости является дополнительный рост объема продаж: и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой себестоимостью (ценой) на аналогичные изделия. Кроме того, производителем,реализующимстратегию снижения себестоимости, и в то же время дает возможность конкурировать с ним за специфические группы потребителей. В этом случае особенно важно на базе правильно выбранных приоритетов управления ассортиментом создать механизм его расширения в таких направлениях, которые особенно популярны у целевых групп потребителей. Позаказная система и «автоматическое» расширение ассортимента являются частными, но вместе с тем удачными реализациями данного требования. Предприятие, использующее стратегию сегментирования, нацелено на рыночные ниши, где конкуренция отсутствует или ее интенсивность незначительна. Одним из практических приемов поиска ниши является вложенное сегментирование по принципу матрешки до нахождения быстро растущего и вместе с тем незанятого субсегмента рынка. Стратегия внедрения новшеств направлена на использование преимуществ монопольного владения исключительными правами на товар, технологию его производства, услугу. Для получения эффекта необходима отлаженная система коммерциализации новшеств и умение «снимать сливки» при монопольном установлении цен. Немедленное реагирование на потребности рынка стратегия конкуренции, наиболее часто реализуемая в сфере торговли. Она основывается на мобильном удовлетворении спроса на дефицитную продукцию. Основной принцип поведения выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятие, имеющее ярко выраженный основной вид деятельности, как правило, реализует его с помощью одной из перечисленных базовых стратегий. Это не означает невозможность или опасность следования двум или более стратегиям конкуренции. Практика показывает, что большинство современных компаний, имеющих широкую номенклатуру выпускаемой продукции и(или) различные сферы бизнеса, одновременно использует несколько подходов для различных групп товаров, регионов или периодов своего развития. Основным направлением комплексного использования преимуществ различных стратегий конкуренции является диверсификация производственной деятельности. Вместе с тем существуют методы, позволяющие проводить данную работу без расширения сферы и изменения профиля деятельности с помощью современных концепций производственного менеджмента: в процессе перехода от сегментации производства к групповой сегментации производимых товаров, внедрения элементов гибких производственных систем, организации автономных рабочих групп и др. Для реализации намечаемых стратегических действий большое значение имеет рекламная поддержка стратегических инициатив компании. Разработку плана рекламы целесообразно проводить в соответствии с выбранной базовой стратегией конкуренции. Главным образом это касается операционного плана и бюджета рекламной деятельности. Для предприятия, специализирующегося преимущественно на стратегии снижения себестоимости продукции, наиболее целесообразно использовать «процентные» методы расчета бюджета рекламы и метод возмещения инвестиций в рамках централизованной структуры рекламного подразделения. При дифференциации продукции метод фиксированной части себестоимости в децентрализованной структуре с координирующим органом на высшем уровне управления. Использование стратегий внедрения новшеств и немедленного реагирования на потребности рынка определяет необходимость ориентации на исследовательские методы расчета бюджета и наличие рекламного подразделения непосредственно в розничной сети. Стратегия сегментирования рынка требует региональной службы рекламы. Рекомендуемая литература 1. Азоев Г Л Реклама промышленной продукции. М.: ГАУ, 1993. 72 с. 2. Азоев ГЛ, Мишин В М Реклама товаров. М.: МНЭПУ, 1995.-65 с. 3. Джоунз Г. Торговый бизнес: как организовать и управлять: Пер. с англ. М.:ИНФРА-М, 1996.-304 с. 4. Диксон 77. Управление маркетингом: Пер. с англ. М.: БИНОМ, 1998. 560 с. 5. Ламбен Ж. Стратегический маркетинг: Европейская перспектива: Пер. с франц. СПб.: Наука, 1996. 589 с. 6. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ./ Под ред. и с предисл. В.Д. Щетинина. М.: Междунар. отношения, 1993. 896 с. 7. Портфельконкуренциииуправленияфинансами (Книгаконкурента.Кни га финансового менеджера. Книга антикризисного управляющего)/ Отв. ред. Ю.Б. Рубин М.: СОМИНТЭК, 1996. 736 с. 8. Шмален Г. Основы и проблемы управления предприятием: Пер. с нем./ Под ред. А.Г. Поршнева. М.: Финансы и статистика, 1996. 512 с. 9. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие/ Под ред. А.П. Градо |