Проверяемый текст
Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. Учебное пособие. М.: Типография "Новости", 2000. - 255 с.
[стр. 55]

4.
Выбор всех действующих конкурентов в рамках географических границ рынка.

Даст возможность провести системный анализ конкуренции в отрасли за счет полноты и представительности состава рассматриваемых объектов.
Результаты анализа могут использоваться
в перспективных планах развития компании.
5.
Выбор всех возможных конкурентов.
Помимо действующих предприятий
(см.
п.4) в эту группу входят и потенциальные конкуренты, которые могут в ближайшее время появиться на анализируемом рынке.
Полезность использования того или иного из перечисленных приемов зависит от
целей анализа, особенностей конъюнктурной ситуации на рынке и, конечно, конкурентной позиции предприятия, относительно которого производится анализ.
Последний момент является особенно важным.
Дело в том, что не все конкуренты, отобранные по приведенным
выше критериям, представляют угрозу для рассматриваемого предприятия.
Многие из них могут быть нейтральными или даже усиливать позицию предприятия.

Перечисленные обстоятельства должны быть учтены при исходной классификации отобранных конкурентов на группы по степени их агрессивности в производственно хозяйственных отношениях с рассматриваемым предприятием.

Для анализа конкурентного рынка производителей молочной продукции были выбраны все возможные конкуренты, работающие на рынке Свердловской области, то есть местные переработчики молока, так как более широкий выбор конкурентов затруднит исследовательскую работу по изучению конкуренции на местном рынке, а более узкий не даст полной картины происходящего.
В отдельных случаях полезным с точки зрения организации аналитических работ является предварительное ранжирование
предприятий конкурентов в отобранных группах.
55
[стр. 57]

текущих, позиционных преимуществ.
Их нельзя распространять на отдаленную перспективуи тем более строить на их основе стратегические планы.
В то же время в условиях олигополистической конкуренции ближайшим (главным) конкурентом может быть одно предприятие.
В такой ситуации успех конкурента однозначно отрицательно сказывается на деятельности рассматриваемого предприятия и наоборот.
Таким образом, изучение главного конкурента может дать необходимую и достаточную информацию для поиска мер противодействия как в тактическом, так и в стратегическом аспекте.
2.
Выбор более мощных конкурентов.
Выбираются предприятия более мощные в финансовом отношении, рыночная долякоторых выше.
Обычно этопредприятия,определяющиехарактер конкурентной борьбыи имеющие явные конкурентные преимущества.
Изучение данных конкурентовпозволяет строитьмоделинаиболееэффективногоконкурентногоповедения на рынке и разрабатывать средства их реализации (имитация, поиск новых путей, конфронтация с лидером и т.д.).
3.
Выбор предприятий, обладающих значительной суммарной долей на рынке.
Как правило, это наиболее представительная часть предприятий (суммарная доля рынка >50%), определяющих основные тенденции и традиции данноготоварногорынка.
Анализ на основе такой базы более полныйитрудоемкий.Онпозволяетдетализироватьвыводыотносительно конкурентных преимуществ для различных конъюнктурных ситуаций и разрабатывать широкий спектр действий как атакующего, так и оборонительного характера.
4.
Выбор всех действующих конкурентов в рамках географических границ рынка
дает возможность провести системный анализ конкуренции в отрасли за счет полноты и представительности состава рассматриваемых объектов.
Результаты анализа могут использоваться
для определения стратегических конкурентных преимуществ.
5.
Выбор всех возможных конкурентов.
Помимо действующих предприятий
в этугруппувходят и потенциальные конкуренты, которые могут в ближайшей перспективе появиться на анализируемом рынке: • строящиеся производства; • предприятия, не работающие в рассматриваемом бизнесе, но способныепреодолетьвходной барьербезсущественныхзатрудненийилиимеющие производственные мощности, которые могут быть перепрофилированы на выпуск данной продукции без значительных затрат времени и ресурсов; • фирмыинновационногохарактера,проявляющиесебянеординарными,труднопредсказуемыми действиями; • предприятия, длякоторых конкуренцияна анализируемом рынке является логичным продолжением существующего бизнеса; • потребители и(или) поставщики продукции, которые стремятся сделать более полными свои технологические цепочки «поставка производство реализация -обслуживание»; • новые фирмы, образовавшиеся в результате приобретения аутсайдеров данной отрасли крупными компаниями из других отраслей; • новые совместные производства.
Анализ на основе такой информационной базы можно считать полным, системным и трудоемким.
При этом рынок, состоящий из всех возможных конкурентов, является наиболее релевантным, так как включает: • реальных конкурентов,производящихкак данную продукцию,так и товары с высоким краткосрочным замещением; • потенциальных конкурентов и те мощности, которые в течение года без значительных дополнительных затрат могут быть перепрофилированы на производство рассматриваемой продукции.
Полезность использования того или иного из перечисленных приемов зависит от
особенностей конъюнктурной ситуации на рынке и конкурентной позиции предприятия, относительно которого проводится аналитическая работа.
Последний момент является особенно важным.
Дело в том, что не все конкуренты, отобранные по приведенным
критериям, представляют угрозу для рассматриваемого предприятия.
Многие из них могут быть нейтральными или даже усиливать позицию предприятия.

В связи с этим представляется особо важным выделять таких конкурентов в подготавливаемом списке.
Критерием выделения может служить факт наличия реальной стратегической выгоды от присутствия того или иного конкурента на рынке.
Например, существуют ситуации, в которых конкуренты могут: • поглощать пиковые нагрузки рынка при сезонном, неравномерном спросе, что дает

[стр.,58]

возможность использовать собственные мощности более полнои равномерно; • увеличивать степень дифференциации продукции и на этой основепони жать чувствительность потребителей к ценам и уровню сервиса; • обслуживать непривлекательные для предприятия сегменты рынка; • создавать так называемый ценовой зонтик за счет высокой себестоимости своей продукции, что способствует эффективной работе предприятия, у которого себестоимость продукции ниже; • развивать рынок, участвуя в финансировании мероприятий по совершенствованию базовых технологий, пропаганде общих целей и идей, противостоянию товарам-заменителям; • поднимать имидж отрасли (рынка) и создавать препятствия для появленияновых конкурентов.
Перечисленные обстоятельства должны быть учтены при исходной классификации отобранных конкурентов на группы по степени их агрессивности в производственнохозяйственных отношениях с рассматриваемым предприятием.

В отдельных случаях полезным с точки зрения организации аналитических работ является предварительное ранжирование
конкурентов в отобранных группах.
Данная процедура необходима при наличии большого исходного массива анализируемых предприятий и выполняется с целью исключения ситуаций, в которых из-за лимита ресурсов и времени наиболее важные конкуренты не будут рассмотрены в ходе диагностики.
В качестве критериев ранжирования целесообразно использовать следующие характеристики: • рыночную долю; • объем реализации продукции; • нормуприбыли по интересующим группам изделий; • рентабельность производства; • бюджет маркетинга.
В результате проведенных операций исходный состав конкурентов в большей степени будет соответствовать поставленным целям анализа.
.

[Back]