|
2.2 ДИАГНОСТИКА ЦЕЛЕЙ И НАМЕРЕНИЙ КОНКУРЕНТОВ Знание целей конкурента имеет большое практическое значение, так как позволяет, с одной стороны, определить степень его удовлетворенности текущей позицией на рынке, с другой, предвидеть возможные действия по изменению существующей расстановки сил. Диагностику целей целесообразно начинать с изучения целевых установок отдельных производственных и сбытовых подразделений конкурента, занятых обособленными номенклатурными группами изделий [110]. В первую очередь необходимо уточнить, в чем состоит основа целеполагания: -намеривается ли конкурент быть лидером рынка (по себестоимости продукции, технологии, ценам) или стремиться следовать за лидером? Есть ли предприятия, стремящиеся имитировать деятельность конкурента? -имеет ли он традиции в реализации каких-либо целей относительно качества, дизайна продукции, системы реализации и услуг, ценовой политики? -есть ли историческая приверженность к определенным географическим районам и типам покупателей? Насколько преемственна прошлая политика в этих областях? -в чем состоит позиция конкурента относительно риска в финансовой сфере? Каковы темпы роста и, чем они обеспечены? -какова организационная структура управления предприятием и, как она способствует реализации таких ключевых решений, как аккумулирование ресурсов, ценообразование, изменения номенклатуры выпускаемой продукции? -какими качествами отличается высший управленческий персонал предприятия? Насколько единодушно принимаются решения относительно будущих направлений развития и есть ли фракции, преследующие другие цели? Помимо анализа основ целеполагания при определении целей конкурентов большое значение имеет изучение самооценки деятельности исследуемого 60 |
2.1.3. Диагностика целей и намерений конкурентов Знание целей и намерений конкурентов позволяет определить степень их удовлетворенности текущей позицией на рынке, а также предвидеть возможные действия по изменению существующей расстановки сил. Это дает возможность очертить направления изменения сложившейся конкурентной ситуации, что также способствует локализации направлений поиска. Распознавание целей необходимо начинать с изучения целевых установок отдельных производственных и сбытовых подразделений конкурента, занятых обособленными номенклатурными группами изделий. В первую очередь необходимо уточнить, в чем состоит основа целеполагания: 1) намеревается ли конкурент быть лидером рынка (по себестоимости продукции, технологии, ценам) или стремится следовать за лидером? Есть ли предприятия, стремящиеся имитировать деятельность конкурента? 2) имеет ли он традиции в реализации каких-либоцелей относительнокачества, дизайнапродукции, системыреализациии услуг,ценовой политики? Есть ли историческая приверженность к определенным географическим районам и типам покупателей? Насколько преемственна прошлая политика в этих областях? 3) в чем состоит позицияконкурентаотносительнорискавфинансовой сфере? Каковы темпы роста доходов и чем они обеспечены? 4) какова структура управления предприятием и как она способствует реализации таких ключевых решений, как аккумулирование ресурсов, ценообразование, изменение номенклатуры выпускаемой продукции? 5) какими качествами отличается высший управленческий персонал предприятия-конкурента? Насколько единодушно принимаются решения относительно будущих направлений развития и есть ли сторонники, других целей? Если анализируемое подразделение является составной частью более крупного образования (например, регионального центра или компании в целом), целесообразно определить характер отношений между ними. Причем главный акцент должен быть сделан на значимости различных видов бизнеса для компании в целом. Необходимо уточнить ряд моментов. 1. Состав критериев, используемый для выделения того или иного бизнеса в самостоятельные подразделения компании. На основании каких обстоятельств конкурент выбрал этот бизнес? Какой вид деятельности в его общей специализации выполняет роль: • основного, приносящего большую массудоходов; • наиболее обещающего с точки зрения возможных инвестиций; • буферапри непредвиденных ухудшениях условий деятельности подругим направлениям; • кандидата на постепенное сворачивание производства. 2. Насколько совпадают основные установки подразделения и предприятия в целом? Как строятся экономические отношения междуними? За какие достижения премируются работники подразделения? 3. В чем состоит план диверсификации предприятия и каковы взаимоотношения междуего функциональными службами и отдельными направлениями производственной деятельности? 4. Из каких учреждений пополняется кадровый состав предприятия? Каковы взаимоотношения руководителей подразделения и предприятия в целом? Есть ли в аппарате управления бывшие руководители анализируемого подразделения? Помимо анализа основ целеполагания при определении целей конкурентов большое значение имеет изучение самооценки деятельности конкурента, т.е. мнений и представлений о самом себе и рынке, на котором он действует. 1. В чем состоят, по мнению конкурента, сильные стороны его деятельности, его позиция в области себестоимости продукции, качества, технологических достижений? 2. Что думает конкурент о будущем спросена выпускаемую продукцию и о тенденциях развития рынка? 3. Как определяется иерархия целей и оцениваются возможности ближайшихконкурентов? 4. Считает ли конкурент, что на рынке существуют определенные правила бизнеса? 5. Насколько мнения о своей деятельности отражают используемую стратегиюконкуренции? Для проверки правильности определения целей конкурента может оказаться полезной верификация полученных выводов с помощью оценки намерений конкурентов. Заблаговременное их обнаружение увеличивает ресурс времени для адекватной реакции на них. Однако точно определить, что конкретно собирается предпринять конкурент, достаточно сложно из-за отсутствия необходимой информации для анализа. Поэтому при появлении первых признаков активизации конкурентов необходимо быть готовым к тому, что получаемые сведения первоначально будут |