|
остались неясными, причины отклонений и ошибок не полностью выяснены или осуществление корректирующих действий не под силу данной организации или данному руководителю, то исправление существующего положения на месте может оказаться весьма затруднительным. [25] В зависимости от конкретных условий (характер объекта, срок контроля, количество контролеров и т.п.) вышеизложенные этапы в процессе контроля не имеют ни абсолютного, ни одинакового значения. В определенных случаях некоторые этапы можно либо объединить, либо исключить. Но полный цикл действий необходимо проводить всегда, когда важность и сложность ситуации требует тщательного изучения контролируемого объекта. Что именно следует сделать в конкретном случае это должен определять руководитель, осуществляющий контроль. Чтобы принять правильное решение, ему нужно учесть два важных момента. Во-первых, контрольная деятельность со стороны руководителя может включать разные объекты (определенные области деятельности, явления, ресурсы и т.п.). Главным объектом контроля со стороны руководителя, все-таки, есть и должен быть человек, т.е. подчиненный, результаты его деятельности и роль подчиненного в ней. Всегда нужно иметь в виду, что руководитель достигает результатов при помощи своих подчиненных, что и решают проблемы, выполняют задания, совершают работы, обеспечивают ресурсы, организуют работу и т.д., а не наоборот. При этом контроль не должен ограничиваться только наблюдением исполнителями, а и способствовать выполнению поставленных перед ним целей. Во-вторых, часто мешает избавиться от чрезмерного балласта в управленческой деятельности отсутствие умения контролировать. Человек, не обладающий техникой контроля, часто тратит столько же времени на контроль работы, сколько он сам потратил бы на ее выполнение. В таком случае нет ничего удивительного, что руководители не видят никакой пользы от передачи заданий подчиненным. Еще хуже, если в некоторых случаях руководитель выполняет задания и обязанности, переданные для исполнения его подчиненным. 30 |
Этим и заканчивается вторая фаза и, по существу, весь непосредственный процесс контроля. Третья фаза практически выходит за рамки непосредственного контроля, т е. этапы, включенные в эту фазу, представляют собой самостоятельные шаги в правленческой деятельности. Но из-за тесной связи с предыдущими этапами и большого влияния на конечные результаты, эту фазу можно, в принципе, включить в общую систему контроля, а частности, в процесс контроля. Может случиться, что часть разработанных и подготовленных основ контроля (методы, приемы, показатели я т.п.) не соответствует требованиям, определенным целью контроля, т.е. контроль не в состоянии выполнять возложенные на него задачи. В таком случае необходимо уточнить и усовершенствовать определенные методы, показатели, технику измерения и т.п. Эти мероприятия весьма важны, так как, во-первых, они содействуют улучшению контрольной деятельности по контролируемого объекту и, во-вторых, способствуют повышению гибкости контрольной деятельности, помогают приспосабливаться к изменяющимся условиям на практике. На основе результатов контроля, заинтересованная инстанция (руководитель, вышестоящая организация и т.п.) должна принимать решение в отношении корректирующих мер, направленных на исправление отклонений и ошибок. пи Его легко принять, если основы оценки и результаты измерений точны, причины отклонений и ошибок ясны и если само исправление не сложно. В таком случае, руководитель точно знает, что исправить, какие меры, где и когда принимать и т.д. Но если многие вопросы по контролируемому объекту остались неясными, причины отклонений и ошибок не полностью выяснены или осуществление корректирующих действий не под силу данной организации или данному руководителю, то исправление существующего положения на месте может оказаться весьма затруднительным. [12] 24 В зависимости от конкретных условий (характер объекта, срок контроля, количество контролеров и т.п.) вышеизложенные этапы в процессе контроля ^ не имеют ни абсолютного, ни одинакового значения. В определенных случаях некоторые этапы можно либо объединить, либо исключить. Но полный цикл действий необходимо проводить всегда, когда важность и сложность ситуации требует тщательного изучения контролируемого объекта. Что именно следует сделать в конкретном случае это должен определять руководитель, осуществляющий контроль. Чтобы принять правильное решение, ему нужно учесть два важных момента. Во-первых, контрольная деятельность со стороны руководителя может включать разные объекты (определенные области деятельности, явления, ресурсы и т.п.). Главным объектом контроля со стороны руководителя, все-таки, #• есть и должен быть человек, т е. подчиненный, результаты его деятельности и роль подчиненного в ней. Всегда нужно иметь в виду, что руководитель достигает результатов при помощи своих подчиненных, что и решают проблемы, выполняют задания, совершают работы, обеспечивают ресурсы, организуют работу и т.д., а не наоборот. При этом контроль не должен ограничиваться только наблюдением исполнителями, а и способствовать выполнению поставленных перед ним целей. Во-вторых, часто мешает избавиться от чрезмерного балласта в управленческой деятельности отсутствие умения контролировать. Человек, не обладающий техникой контроля, часто тратит столько же времени на контроль работы, сколько он сам потратил бы на ее выполнение. В таком случае нет ничего удивительного у что руководители не видят никакой пользы от передачи заданий подчиненным. Еще хуже, если в некоторых случаях руководитель выполняет задания и обязанности, переданные для исполнения его подчиненным. [28] |