|
организации, обеспечивающей необходимый поток информации о критических точках ее деятельности. Для проведения постоянного и действенного контроля необходимо также знать, какую именно информацию следует собирать, где и когда это нужно делать, где возникает потребность в информации и как можно такую информацию получить, разработать, систематизировать и обобщить. Иначе говоря, проблема состоит в том, как в целях рационального и эффективного контроля обеспечить хороший обзор деятельности подразделений и областей, подчиненных руководителю. Поэтому деятельность руководителя в отношения контроля должна быть хорошо продуманной и обоснованно спроектированной. Проведенный анализ деятельности строительных организаций, а также теоретических основ контроля, рассмотренных в предыдущих пунктах данной главы показал, что задачи управленческого контроля в строительной организации можно представить следующим образом рис. 5. Деление областей управленческого контроля позволяет определить основные направления деятельности функциональных подразделений строительной организации охватываемых контрольной деятельностью. То есть на основании однородности деятельности и их подчиненности все области, функциональные службы и отделы строительной фирмы должны быть разделены на укрупненные (основные) виды деятельности: коммерческая, маркетинговая, кадровая, производственная, строительная, контрольная, финансовая, и т.д. Такое разделение должно быть сделано в целях систематизации и облегчения анализа и изложения, данных исследования о функционировании системы контроля в строительных организациях. Аналогичным образом производится деление временных интервалов проведения контрольной деятельности определяющих сроки расчета контролируемых показателей (час, смена, сутки, декада, месяц и т.д.); виды исследуемых ресурсов определены как, финансовые, инвестиционные, материальные, трудовые и другие; а также для распределения ответственности за проведением контрольной деятельности выделены уровни управления высший 53 |
53 с я создание системы контроля за деятельностью организации, обеспечивающей необходимый поток информации о критических точках ее деятельности. Для проведения постоянного и действенного контроля необходимо также знать, какую именно информацию следует собирать, где и когда это нужно делать, где возникает потребность в информации и как можно такую информацию получить, разработать, систематизировать и обобщить Иначе говоря, проблема состоит в том, как в целях рационального и эффективного контроля обеспечить хороший обзор деятельности подразделений и областей, подчиненных руководителю. Поэтому деятельность руководителя в отношения контроля должна быть хорошо продуманной и обоснованно спроектированной Проведенный анализ деятельности строительных организаций, а также теоретических основ контроля, рассмотренных в предыдущих пунктах данной главы показал, что принципиальное деление областей управленческого контроля строительной фирмы можно представить следующим образом рис. 2.1. Деление областей управленческого контроля позволяет определить основные направления деятельности функциональных подразделений строительной фирмы охватываемых контрольной деятельностью. То есть на основании однородности деятельности и их подчиненности все области, функциональные службы и отделы строительной фирмы должны быть разделены на укрупненные (основные) виды деятельности: коммерческая, маркетинговая, кадровая, производственная, строительная, контрольная, финансовая, и т.д. Такое разделение должно быть сделано в целях систематизации и облегчения анализа и изложения данных исследования о функционировании системы контроля в строительных фирмах. Аналогичным образом производится деление временных интервалов проведения контрольной деятельности определяющих сроки расчета контролируемых показателей (час, смена, сутки, декада, месяц и т.д.); виды исследуемых ресурсов определены как, финансовые, инвестиционные, материальные, трудовые и другие; а также для распределения ответственности за ирове ских затрат, оценка оставшегося объема работ и анализ фактической выработки на текущую дату. Особенности существования строительных организаций в современных условиях ставят перед ними задачу использования в системе управления опыта и методов развитых стран в рамках международных стандартов управления. 3. Для выявления основных векторов контролируемых показателей изучен мировой опыт управления. В рамках этого проанализированы основные показатели, используемые для осуществления контрольной деятельности в японских компаниях, позволяющие повысить эффективность производственной деятельности. К ним отнесены: время подготовки к производству; производительность труда производственных рабочих; оборачиваемость незавершенного производства; качество поступающего сырья; время реализации; производительность вспомогательного персонала; потребление материалов; оборачиваемость готовой продукции; точность контроля запасов; прогулы. 4. Для проведения постоянного и действенного контроля был сформирован исчерпывающий, но регулярно обновляющийся классификатор (перечень) информации, которую следует концентрировать в разрезе функциональных и организационных звеньев, определить сроки, источники информации. Идентифицирован субъект контроля, то есть определено, где возникает потребность в информации и как можно такую информацию получить, разработать, систематизировать и обобщить. То есть, как в целях рационального и эффективного контроля обеспечивается адекватный мониторинг деятельности подразделений и функциональных направлений, курируемых менеджером. В силу указанных обстоятельств деятельность руководителя в области контроля должна быть продуманной и обоснованно спроектированной. В целях выявления конкретного положения и возможностей совершенствования деятельности руководителей в данной области автором проведены некоторые конкретные исследования Принципиальная декомпозиция процесса управленческого контроля была представлена в работе следующим образом: 139 |