|
руководителя, так и подчиненных. Кроме того, важную роль в числе взаимосвязей играют степень децентрализации управления (делегирование функций), характер и специфические условия производства, которые Грайкунасом тоже не принимаются во внимание. Существенное значение в этом вопросе имеют технические средства связи руководителя и подчиненного, их пространственно-временная эффективность и техническая надёжность, которые в настоящее время резко выросли. Следует учитывать также формы и методы контроля деятельности подчиненных, и сам принцип организации и осуществления взаимосвязей и обмена информацией. Можно, например, контролировать сам процесс исполнения заданий, а можно лишь конечный результат. Можно принимать от подчиненного информацию о выполнении всего объема порученной ему работы, а можно только о том, что им не выполнено к назначенному сроку и по какой причине. Вышеизложенное дает основание сделать вывод, что формулу Грайкунаса, ввиду неучета новых явлений в управленческом процессе, нельзя считать обоснованной для определения диапазона управляемости. Д.М.Гвишиани вполне справедливо по этому поводу замечает: «Впрочем, отсутствие эмпирических проверок его (Грайкунаса О.У. ) формулы (как и аналогичных расчетов других исследователей...) не дает пока возможности дать по ней какое-либо категорическое замечание» [34, с.273]. Оценивая взгляды зарубежных специалистов на диапазон контроля, Гвишиани приводит следующие данные: «Первоначально эта цифра определялась как бы «на глазок» (5-6 чел.), затем появились более точные критерии. Девис определяет число подчиненных при физической деятельности в 30 чел., при умственном труде от 3 до 8. Дейл пришел к выводу, что в 100 обследованных им крупнейших американских фирмах число сотрудников, непосредственно подчиненных высшему администратору равно примерно 8-9» [64, с.273]. Рассматривая проблему числа подчиненных одному руководителю, В.А.Несмеянов еще в 1925 году указывал на необходимость учета следующих факторов: 1. Если кому-либо дать больше обязанностей, чем он фактически сможет 103 |
ненных, не вызывая при этом негативных последствий. Недостатки подхода Грайкунаса очевидны. Во-первых, возможное число контактов вовсе не предполагает их обязательность, т.е. оно носит вероятностный характер с неизвестной степенью достоверности. Во-вторых, Грайкунас не отвечает однозначно на вопрос, о каких уровнях руководства идет речь. В-третьих, им не учитывается квалификация и опыт как руководителя, так и подчиненных. Кроме того, важную роль в числе взаимосвязей играют степень децентрализации управления (делегирование функций), характер и специфические условия производства, которые Грайкунасом тоже не принимаются во внимание. Существенное значение в этом вопросе имеют технические средства связи руководителя и подчиненного, их пространственновременная эффективность и техническая надёжность, которые в настоящее время резко выросли. Следует учитывать также формы и методы контроля деятельности подчиненных, и сам принцип организации и осуществления взаимосвязей и обмена информацией. Можно, например, контролировать сам процесс исполнения заданий, а можно лишь конечный результат. Можно принимать от подчиненного информацию о выполнении всего объема порученной ему работы, а можно только о том, что им не выполнено к назначенному сроку и по какой причине. Вышеизложенное дает основание сделать вывод, что формулу Грайкунаса, ввиду неучета новых явлений в управленческом процессе, нельзя считать обоснованной для определения диапазона управляемости. Д.М.Гвишиани вполне справедливо по этому поводу замечает: "Впрочем, отсутствие эмпирических проверок его (Грайкунаса О.У. ) формулы (как и аналогичных расчетов других исследователей...) не дает пока возможности дать по ней какое-либо категорическое замечание" [50, с.273]. Оценивая взгляды зарубежных специалистов на диапазон контроля, Гвишиани приводит следующие данные: "Первоначально эта цифра определялась как бы "на глазок" (5-6 чел.), затем появились более точные критерии. Девис определяет число подчиненных при физической деятельно сти в 30 чел., при умственном труде от 3 до 8. Дейл пришел к выводу, что в 100 обследованных им крупнейших американских фирмах число сотрудников, непосредственно подчиненных высшему администратору равно примерно 8-9" [50, с.273] . Рассматривая проблему числа подчиненных одному руководителю, В.А.Несмеянов еще в 1925 году указывал на необходимость учета следующих факторов: 1. Если кому-либо дать больше обязанностей, чем он фактически сможет выполнить, то или все обязанности будут выполнены недостаточно хорошо, или частично совсем не будут выполнены. 2. Если кому-либо дать меньше дела, чем нужно для нормального заполнения рабочего дня, то получится одно из двух: или он будет сознательно лодырничать, скучать, заниматься посторонним делом и мозолить глаза остальным, либо он будет лезть не в свое дело и путать работу других. 3. Каждому нужно дать такое количество обязанностей, которое он как следует сможет выполнить. Практически, для того, чтобы человек не был перегружен и имел возможность вникать в дела вверенных ему отделов, нужно, чтобы каждый руководитель имел дело непосредственно не более чем с 4-5 подчиненными ему лицами" [154, с.20]. Л.Н.Качалина [97, с.241] , ссылаясь на опытные данные, но не указывая о каких конкретно уровнях управления идет речь, считает норму управляемости равной 5. В то же время она пишет, что при слабой связи работников между собой ( а это характерно, как она считает, для конструкторов и технологов) эта норма может быть увеличена до 10 и более человек. Здесь, как видим, налицо тоже лишь статистические данные. Правда, Качалиной приводится и формула для определения нормы управляемости для мастеров механических цехов Горьковского автозавода: |