|
выполнить, го или все обязанности будут выполнены недостаточно хорошо, или частично совсем не будут выполнены. 2. Если кому-либо дать меньше дела, чем нужно для нормального заполнения рабочего дня, то получится одно из двух: или он будет сознательно лодырничать, скучать, заниматься посторонним делом и мозолить глаза остальным, либо он будет лезть не в свое дело и путать работу других. 3. Каждому нужно дать такое количество обязанностей, которое он как следует сможет выполнить. Практически, для того, чтобы человек не был перебужен и имел возможность вникать в дела вверенных ему отделов, нужно, чтобы каждый руководитель имел дело непосредственно не более чем с 4-5 подчиненными ему лицами» [96, с.20]. Л.Н.Качалина [59, с.241] , ссылаясь на опытные данные, но не указывая о каких конкретно уровнях управления идет речь, считает норму управляемости равной 5. В то же время она пишет, что при слабой связи работников между собой (а это характерно, как она считает, для конструкторов и технологов) эта норма может быть увеличена до 10 и более человек. Здесь, как видим, налицо тоже лишь статистические данные. Правда, Качалиной приводится и формула для определения нормы управляемости для мастеров механических цехов Горьковского автозавода: г/0,46 н>=50'7^3(2),где % Нунорма управляемости; КСГ коэффициент специализации, представляющий отношение числа рабочих мест на участке к числу закрепленных за участком технологических операций; Срсредний разряд работы на участке; 50 максимальная норма управляемости для мастера. В методическом плане мы считаем эту формулу достаточно удачной для определения норм управляемости низшего звена, поскольку она жестко связана с конкретными показателями участка. Однако по мере совершенствования 104 |
сти в 30 чел., при умственном труде от 3 до 8. Дейл пришел к выводу, что в 100 обследованных им крупнейших американских фирмах число сотрудников, непосредственно подчиненных высшему администратору равно примерно 8-9" [50, с.273] . Рассматривая проблему числа подчиненных одному руководителю, В.А.Несмеянов еще в 1925 году указывал на необходимость учета следующих факторов: 1. Если кому-либо дать больше обязанностей, чем он фактически сможет выполнить, то или все обязанности будут выполнены недостаточно хорошо, или частично совсем не будут выполнены. 2. Если кому-либо дать меньше дела, чем нужно для нормального заполнения рабочего дня, то получится одно из двух: или он будет сознательно лодырничать, скучать, заниматься посторонним делом и мозолить глаза остальным, либо он будет лезть не в свое дело и путать работу других. 3. Каждому нужно дать такое количество обязанностей, которое он как следует сможет выполнить. Практически, для того, чтобы человек не был перегружен и имел возможность вникать в дела вверенных ему отделов, нужно, чтобы каждый руководитель имел дело непосредственно не более чем с 4-5 подчиненными ему лицами" [154, с.20]. Л.Н.Качалина [97, с.241] , ссылаясь на опытные данные, но не указывая о каких конкретно уровнях управления идет речь, считает норму управляемости равной 5. В то же время она пишет, что при слабой связи работников между собой ( а это характерно, как она считает, для конструкторов и технологов) эта норма может быть увеличена до 10 и более человек. Здесь, как видим, налицо тоже лишь статистические данные. Правда, Качалиной приводится и формула для определения нормы управляемости для мастеров механических цехов Горьковского автозавода: КСпкоэффициент специализации, представляющий отношение числа рабочих мест на участке к числу закрепленных за участком технологических операций; Срсредний разряд работы на участке; 50 максимальная норма управляемости для мастера. В методическом плане мы считаем эту формулу достаточно удачной для определения норм управляемости низшего звена, поскольку она жестко связана с конкретными показателями участка. Однако по мере совершенствования техники, технологии и организации производства в ее параметры должны вноситься соответствующие изменения. Оценивая в целом позицию Л.Н.Качалиной в этом вопросе, следует признать правильность ее суждений о том, что норма управляемости должна не только полностью загружать руководителя, но и "обеспечивать полноценное руководство всем коллективом подчиненных работников и каждым из них в отдельности" [97,с,241], добавив к этому, что полноценность руководства необходимо рассматривать как в текущем, так и в перспективном разрезах, понимая под последним необходимость смещения приоритетов руководителей на решение проблем перспективного характера. Существенное внимание диапазону управления уделяет М.А.Омаров. Анализируя труды ряда отечественных и зарубежных авторов, некоторые методические материалы, он также приводит данные о различных нормах управляемости. По мнению одних, они должны составлять 5-8 человек, по мнению других 3-8 человек для высших уровней управления и 7-20 для низших, по мнению третьих вполне управляемы коллективы от !0 до 35 человек, четвертые считают нормальным число подчиненных 4-6 человек, пятые 4-5 человек [160, с. 170,171]. Поэтому Омаров приходит к выводу, что в реальных системах диапазон управления определяется эмпирическим путем, и в настоящее время не существует рекомендаций, коНунорма управляемости; |