|
ёмкость управления этим подразделением, определяемая на основе объёма поступающей и перерабатываемой руководителями информации, которая зависит от специфических особенностей производства. 8. Информационная структура управления должна состоять из двух подструктур. Подструктура оперативной информации и подструктуры стратегической информации. С этой целью на предприятиях машиностроения должны быть созданы информационно-аналитический центр оперативной информации (ИАО), который отвечает за эффективную работу компьютерной сети оперативной информации, стратегический совет и подчиняющийся ему отдел стратегических проектов, которые вместе отвечают за стратегическое развитие предприятия. 9. Создание компьютерной системы оперативной информации, в состав которой входят информационные адреса всех работников, принимающих оперативные управленческие решения позволит сократить общую протяжённость каналов оперативной информации, время на ее получение, увеличить производительность труда управленческого персонала. А руководители высшего управленческого звена высвобождаются от решения большей части оперативных вопросов. 10. Система критериальной оценки организационной и информационной структур управления должна включать в себя следующие шесть показателей: доля численности управленческого персонала в общей численности всего персонала предприятия, количество затрат на управление, приходящихся на одного работника аппарата управления, чистая прибыль предприятия в расчёте на одного работника аппарата управления, рентабельность управленческой деятельности, доля управленческих затрат в суммарных затратах предприятия, доля числа спонтанных документов в общем количестве документов предприятия. 147 |
148 и децентрализованного управления определяется выбранной формой разделения труда и уровнем полномочий, излишняя централизация, как правило, приводит к увеличению центрального аппарата, в то же время чрезмерная децентрализация отдельных функций приводит к снижению эффективности работы аппарата управления, нарушению функционального разделения труда; обеспечивать чёткое разделение функций по подразделениям и исполнителям. 6. Информационная структура управления, которая существует в настоящих условиях на промышленных предприятиях лёгкой промышленности крайне неэффективна и неспособна создать процесс эффективного информационного обмена. Как следствие этого, информация, поступающая руководителям различных иерархических уровней управления для принятия решения обладает низким качеством. 7. Обоснованием диапазона управления должны быть конкретные условия рассматриваемого производственного подразделения. Аргументом при решении проблемы эффективного диапазона управления должна быть трудоёмкость управления этим подразделением, определяемая на основе объёма поступающей и перерабатываемой руководителями информации, которая зависит от специфических особенностей производства. 8. Информационная структура управления должна состоять из двух подструктур. Подструктура оперативной информации и подструктуры стратегической информации. С этой целью на предприятиях лёгкой промышленности должны быть созданы информационноаналитический отдел, который отвечает за эффективную работу компьютерной сети оперативной информации, стратегический совет и 149 подчиняющийся ему отдел стратегических проектов, которые вместе отвечают за стратегическое развитие предприятия. 9. Создание компьютерной системы оперативной информации, в состав которой входят информационные адреса всех работников, принимающих оперативные управленческие решения позволит сократить общую протяжённость каналов оперативной информации, время на её получение, увеличить производительность труда управленческого персонала. А руководители высшего управленческого звена высвобождаются от решения большей части оперативных вопросов. 10. Система критериальной оценки организационной и информационной структур управления должна включать в себя следующие шесть показателей: доля численности управленческого персонала в общей численности всего персонала предприятия, количество затрат на управление, приходящихся на одного работника аппарата управления, чистая прибыль предприятия в расчёте на одного работника аппарата управления, рентабельность управленческой деятельности, доля управленческих затрат в суммарных затратах предприятия, доля числа спонтанных документов в общем количестве документов предприятия. 11. В качестве одного из основных показателей оценки эффективности применения модернизированной организационной и информационной структур управления является прирост прибыли, который происходит в результате интенсификации управленческого процесса на предприятии. Этот показатель синтезирует в себе снижение издержек производства, рост объёмов реализуемой продукции, оценивает изменение прибыли. # П р и л о ж е н и е 7 . Таблица 3. Критериальная оценка организационной и информационной структуры управления ОАО "Лысковская трикотаж ная фабрика" на начало и конец периода совершенствования данных структур. Значение показателей Наименование на начало на конец оценочного показателя периода периода совершенст совершенст вования вования (конец1998г) (конец1999г) 1. Доля численности управленческого персонала в общей численности всего персонала предприятия (%) 2.Количество затрат на 16,1 19 управление, приходящихся на одного работника аппарата управления (руб.) 3.Чистая прибыль в расчёте на одного работника аппарата 34331 24515 управления предприятия (руб.) 4.Рентабельность управленчес -5418 414,7 кой деятельности (%) б.Доля управленческих затрат -15,8 1,7 в суммарных затратах предпри ятия (%) б.Доля числа спонтанных 57,1 33,05 документов в общем количес тве докуметов предприятия (%) 8,7 5,6 |