|
информационных связей между отдельными звеньями, в рамках организационной структуры управления предприятием, что позволяет получить в установленном порядке количественное и качественное информационное обеспечение, необходимое для эффективного осуществления функций управления. Информационная структура управления должна решать следующие задачи: обеспечивать эффективную информационную взаимосвязь между отдельными работниками и отдельными функциональными структурами предприятия; своевременно обеспечивать управленческий персонал предприятия необходимой информацией для принятия оперативных и стратегических решений. Данные нами выше определения раскрывают не только сущность структур, но и устанавливают взаимосвязь, в которой они находятся. Но каков характер этой взаимосвязи? Этого не раскрывают не только данные нами определения, но и те о которых говорилось выше. Поэтому мы считаем, что необходимо определить характер взаимосвязи, в которой находятся организационная и информационная структуры управления. В действительности взаимосвязь между организационными структурами управления и информационными процессами была замечена давно. Исходя из концепции, что процессы управленческой деятельности овеществляется, прежде всего, в документах, уже в тот период видели определённую связь между организацией их прохождения и формами построения органов управления предприятием и его отдельных подразделений. Так, С. Голубов в разделе своей книги "Анализ структуры анализ функций" писал, что постановкой делопроизводства в значительной степени определяется темп работы, количество и качество продукции управленческого аппарата [94, с.56-58]. Ещё раньше и в более широком по тем условиям плане ставил вопрос о документообороте Н. Левинсон, который сделал попытку связать скорость оборачиваемости капиталов с длительностью документооборота. Исключи43 |
определить базис для информационной структуры управления предприятием; установить структуру соподчинённое™. Под информационной структурой управления промышленного предприятия мы понимаем систему информационных связей между отдельными звеньями предприятия, которая позволяет получить в установленном порядке необходимое информационное обеспечение для эффективного осуществления функций управления. Информационная структура управления должна решать следующие задачи: обеспечивать в максимальной степени эффективную информационную взаимосвязь между работниками и отделами предприятия с целью исполнения ими своих прав, обязанностей и функций; своевременно обеспечивать управленческий персонал предприятия необходимой информацией для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. Данные нами выше определения раскрывают не только сущность структур, но и устанавливают взаимосвязь, в которой они находятся. Но каков характер этой взаимосвязи? Этого не раскрывают не только данные нами определения, но и те о которых говорилось выше. Поэтому мы считаем, что необходимо определить характер взаимосвязи, в которой находятся организационная и информационная структуры управления. В действительности взаимосвязь между организационными структурами управления и информационными процессами была замечена давно. В частности, ещё в 1928 году в Институте техники управления был заслушан доклад Брайтера [103], основные положения которого, на наш взгляд, не утратили своего значения, а, следовательно, и актуальны для деятельности аппарата управления на современных предприятиях. 18 Основные выводы из доклада можно сформулировать следующим образом: 1) Конторская работа любого предприятия связана с движением • документов входящих, исходящих и обращающихся внутри его. Это движение подчинено определённым организационным законам, которые должен отчётливо себе представлять всякий, кто желает рационализировать работу предприятия, и которые можно назвать законами документооборота. 2) Техническая обработка документов, ни в какой степени не зависит от содержания отдельных документов, а также от их количества; на предприятиях различного типа и разной величины они протекают по одним и тем же законам. 3) Общая мощность документооборота предприятия прямо пропорциональна количеству поступающих в него, отправляемых им и обращающихся внутри него документов. 4) Если взять любое предприятие, имеющее в своём составе хотя бы • два-три более или менее самостоятельных отдела, внутри которого обращаются документы, то уже на его примере можно наглядно показать те внутренние организационные законы, которыми должен овладеть всякий, кто хочет сознательно регулировать работу с документами аппарата управления. 5) Поток документов, исходящий с предприятия, включает все отправляемые им документы независимо от того, сколько и какие отделы участвовали в их обработке, а также от того, возникли ли они внутри данного предприятия или же были присланы туда извне. Исходя из концепции, что процессы управленческой деятельности овеществляется, прежде всего, в документах, уже в тот период видели определённую связь между организацией их прохождения и формами • построения органов управления предприятием и его отдельных подразделений. Так, С. Голубов в разделе своей книги “Анализ структуры 19 анализ функций” писал, что постановкой делопроизводства в значительной степени определяется темп работы, количество и качество продукции управленческого аппарата [103]. * Ещё раньше и в более широком по тем условиям плане ставил вопрос о документообороте Н. Левинсон, который сделал попытку связать скорость оборачиваемости капиталов с длительностью документооборота. Исключительно ценным и сегодня является вывод, сделанный Н. Левинсоном: таким образом, более или менее удачное разрешение выдвинутой проблемы максимальное уменьшение длительности документооборота посредством научного изучения её и рационализации, как следствие этого изучения, таит в себе такие мощные экономические эффекты, размеры которых нами не могут быть в настоящее время даже приблизительно скалькулированы и перед которыми буквально стушёвываются экономические результаты, достигнутые до сего времени органами, ведущими работу по рационализации административной техники [103]. * Практическими результатами упрощения процессов движения документов внутри отделов и цехов являлись перераспределение функций между работниками и подразделениями, изменение планировки рабочих помещений, слияние отделов аппарата управления и т. п., иными словами, большие или меньшие изменения организационной структуры управления. Например, Г1. Керженцев еще в 1922 году писал, что как бы разнообразна ни была деятельность предприятия, какую бы фактическую работу оно не выполняло, составление бумаг и всё прочее бумажное делопроизводство занимают в нём существенное место [103]. Поэтому, советовал этот известный организатор, для контроля нужно графически изобразить путь документа и установить, нет ли лишних инстанций, без которых можно обойтись, не слишком ли извилиста дорога * документа. |