|
ра должна обеспечить эффективный информационный обмен между подразделениями предприятия и при этом не позволять проходить на управленческие уровни ненужной информации. На каждом управленческом уровне должна квалифицированно осуществляться обработка и фильтрация информации, иначе ее количество и объем, связанные с исполнением функций управления, будут либо резко уменьшаться, либо совсем не будут доходить до высших уровней. Проведенное исследование показало, что главными причинами слабой обработки информации являются следующие. 1. Неэффективное функционирование информационных систем и их недостаточный динамизм по сравнению с изменяющимися условиями производства. 2. Отсутствие на предприятиях четких критериев, позволяющих однозначно указать уровневую принадлежность информации. 3. Отсутствие документов, регламентирующих обязанности и ответственность каждого управленческого уровня в части приема, обработки и передачи информации. 4. Слабая подготовка должностных лиц всех уровней в вопросах обработки информации. 5. Спонтанная передача информации через один или несколько иерархических уровней. Сосредоточение большого объема информации на высших уровнях управления оказывает негативное влияние и на передачу полномочий (делегирование ответственности) в нижестоящие звенья. Причина этого в том, что поскольку руководитель обладает подавляющей частью информации, то ему почти всегда легче выполнить ту или иную функцию самому, чем требовать ее выполнения подчиненными. А так как объем, особенно оперативной информации постоянно растет, то руководитель все больше погружается в пучину решения текущих производственных вопросов, а другие, как правило, стратегические проблемы из-за отсутствия времени остаются вне поля зрения. 82 |
83 Разработка и совершенствование ручного или частично автоматизированного документооборота с нашей точки зрения, должны осуществляться на основе следующих принципов: прямоточность обеспечение прохождения документов до места их непосредственного исполнения кратчайшими путями, для чего необходимы оптимальная логическая последовательность операций, безвозвратных движений и отсутствие лишних перемещений документов; непрерывность поступательная подача документов на тот уровень, где по нему принимается решение. Такой принцип исключает задержку документов; ритмичность пропорциональное распределение работы во времени и в пространстве и равнохмерность прохождения документов, подчинённых единому ритму движения; пропорциональность равномерная и согласованная загрузка каналов движения документов; параллельность одновременное выполнение отдельных операций по обработке и выполнению документов в процессе их движения. Из выше сказанного можно сделать важный вывод, который заключается в том, что информационная структура должна обеспечить эффективный информационный обмен между подразделениями предприятия и при этом не позволять проходить на управленческие уровни ненужной информации. На каждом управленческом уровне должна квалифицированно осуществляться обработка и фильтрация информации.Следовательно, её количество и объём, связанные с исполнением функций управления, будут либо резко уменьшаться, либо она совсем не будет доходить до высших уровней. И мы согласны здесь с предложением других исследователей, что критерием, характеризующим качество обработки информации на каждом 84 управленческом уровне, может служить коэффициент фильтрации, исчисляемый как отношение получаемой управленческим уровнем информации к передоваемой им на следующий вышестоящий управленческий уровень через информационные связи [98]. Необходимо также отметить, что на практике рассчитать коэффициент фильтрации с высокой степенью точности достаточно трудно, так как не существует специальной методики при помощи которой можно было бы рассчитать число информационных связей руководителя с нижестоящими управленческими уровнями по нерешённым вопросам и с вышестоящими управленческими уровнями по этим же вопросам. В настоящее время обработка и фильтрация информации совершенно недостаточны, и руководители практически всех уровней управления получают намного больше информации, чем они могли бы получить без какого-либо ущерба для эффективности исполнения ими своих функций. Это подтверждает и зарубежная практика. Так по данным зарубежных исследований коэфициент использования управленческой информации в США составляет не более 0,5 [112]. Нами установлено, что главными причинами необоснованно большого объёхма информации, идущей в вышестоящие управленческие звенья, являются: 1. Неэффективное функционирование информационных систем и их недостаточный динамизм по сравнению с изменяющимися условиями производства. 2. Отсутствие на предприятиях чётких критериев, позволяющих однозначно указать уровневую принадлежность информации. 3. Отсутствие документов, регламентирующих обязанности и ответственность каждого управленческого уровня в части приёма, обработки и передачи информации. 4. Слабая подготовка должностных лиц всех уровней в вопросах обработки информации. 5. Спонтанная передача информации через один или несколько уровней. Сосредоточение большого объёма информации на высших уровнях управления оказывает негативное влияние и на передачу полномочий (делегирование ответственности) в нижестоящие звенья. Причина этого в том, что поскольку руководитель обладает подавляющей частью информации, то егпу почти всегда легче выполнить ту или иную функцию самому, чем потребовать её выполнения подчинёнными. А так как объем, особенно оперативной информации, постоянно растёт, то руководитель всё больше погружается в пучину решения текущих производственных вопросов, а другие, как правило, стратегические проблемы из-за отсутствия времени остаются вне его поля зрения. Излишняя централизация оперативного управления затрудняет и развитие способностей руководителей нижестоящих звеньев, и они всё более отстраняются от практики непосредственного управления. У нижестоящих руководителей в этих случаях могут исчезнуть мотивационные стимулы к управлению. Помимо отрицательной самой по себе, эта ситуация зачастую ведёт к тому, что и решения, переданные свыше, выполняются на нижестоящих уровнях без должной инициативы, а нередко и вовсе не выполняются. Руководитель, располагающий информацией, предназначенной для нижестоящих звеньев, склонен чаще принимать решения, чем передавать эту информацию и право принимать решения своим подчинённым. Это является дефектом информационной структуры и приводит к тому, что руководитель скорее является человеком действия, чем рассудка, вечно спешащим, предпочитающим устную информацию письменной. Таким образом, можно сделать вывод, который заключается в том, что совершенствование организационной и информационной структур управления промышленным предприятием с целью обеспечения эффективного процесса обмена информацией между его подразделениями |