|
Излишняя централизация оперативного управления затрудняет и развитие способностей руководителей нижестоящих звеньев, и они все более отстраняются от практики непосредственного управления. У нижестоящих руководителей в этих случаях могут исчезнуть мотивационные стимулы к управлению. Помимо отрицательной самой по себе, эта ситуация зачастую ведет к тому, что и решения, переданные свыше, выполняются на нижестоящих уровнях без должной инициативы, а нередко и вовсе не выполняются. Руководитель, располагающей информацией, предназначенной для нижестоящих звеньев, склонен чаще принимать решения, чем передавать эту информацию и право принимать решения своим подчиненным. Это является дефектом информационной структуры и приводит к тому, что руководитель скорее является человеком действия, чем рассудка, вечно спешащим, предпочитающий устную информацию письменной. В связи с этим мы считаем необходимым остановиться на проблеме автоматизации. Внедрение автоматизированных систем управления шаг для развития предприятия бесспорно нужный и жизненно важный в условиях острейшей конкурентной борьбы, но с небольшой оговоркой. Он экономически оправдан при определенных условиях. Если автоматизации было подвергнуто нечто не имеющее ясной структуры, жестких взаимосвязей, строго прописанных обязанностей каждого, то она может привести не только к еще большему хаосу, но и к потери управляемости вообще. Автоматизация не должна являться целью, она всего лишь средство для увеличения эффективности управленческого процесса на предприятии. Одно из направлений, позволяющее увеличить эффективность информационного обмена на предприятии является привлечение разных технических средств (компьютеры, принтеры, сканеры и т.д.). На сколько эффективно используются технические средства получения, обработки и передачи информации, представленные на рис.З. 83 |
39 Объём поступающей информации является главным фактором, определяющим информационную нагрузку, а, следовательно, и интенсивность труда руководителя. Правильность и эффективность принимаемых решений, кроме объектов и качества информационного обеспечения и квалификации руководителей, зависит от наличия времени, необходимого им для качественного анализа поступившей информации. И если текущие оперативные решения достаточно просты, многократно повторяемы, информационно почти всегда хорошо обеспечены и поэтому не требуют больших затрат времени на их принятие, то ситуация со стратегическими решениями несравненно более сложная. Информационное обеспечение по ним почти всегда недостаточное, они очень часто не имеют прецедентов, на которые можно было бы опереться, многовариантны, сложно оцениваемы с точки зрения конечных результатов и возможных последствий. Вследствие этого стратегические решения очень трудоёмки и требуют сосредоточения руководителей на их существе, то есть наличия у них достаточного резерва рабочего времени, необходимого на спокойный и вдумчивый анализ перспективных проблем и их связей с ситуацией, складывающейся па предприятии в текущем периоде. Взаимосвязь перспективного с оперативным должна оцениваться с позиции: принимаемые оперативные решения должны в максимально возможной степени способствовать реализации стратегических целей. Одно из направлений, позволяющее увеличить эффективность информационного обмена на предприятии является привлечение различных технических средств (компьютеры, принтеры, сканеры и т. д.). Лавинообразный рост потоков информации делает практически невозможным процесс её фиксирования, обработки и передачи без использования электронно-вычислительной техники. В то же время ЭВМ далеко не всегда эффективно используется для этих целей, в большинстве 82 жизненно важный в условиях острейшей конкурентной борьбы, но с небольшой оговоркой. Он экономически оправдан при определённых условиях. Если автоматизации было подвергнуто нечто не имеющее ясной структуры, жёстких взаимосвязей, строго прописанных обязанностей каждого, то она может привести не только к ещё большему хаосу, но и к потери управляемости вообще. Обычно в первую очередь на предприятиях лёгкой промышленности стремятся компьютеризировать экономический блок, логично рассудив, что основная необходимая для принятия решений информация поступает из бухгалтерии. К сожалению, в большинстве случаев автоматизация проводится бессистемно и частично. Скажем только для некоторых бухгалтерских операций. В итоге предприятие выигрывает на составлении бухгалтерского отчёта несколько дней, затратив на создание автоматизированных рабочих мест немалые средства. А руководитель при этом не получает необходиомй ему информации. Из-за бессистемности автоматизации и неподготовленности к этому персонала случаются казусы. Например, на одном из предприятий бухгалтер, который вёл книгу покупок, при нестыковке данных с учётом расчётов с поставщиками регулярно их подделывал. Он слегка корректировал цифры в нужную сторону в компьютерной базе данных, ставя таким образом предприятие под удар налоговой службы. Такие примеры, по нашим данным, к сожалению не единичны. Автоматизация не должна являться целью, она всего лишь средство для увеличения эффективности управленческого процесса на предприятии. Поэтому в нынешних условиях предприятиям необходимо вначапе упорядочить управленческие процессы в ручном контуре, а впоследствие совместить это с автоматизацией. 5. Спонтанная передача информации через один или несколько уровней. Сосредоточение большого объёма информации на высших уровнях управления оказывает негативное влияние и на передачу полномочий (делегирование ответственности) в нижестоящие звенья. Причина этого в том, что поскольку руководитель обладает подавляющей частью информации, то егпу почти всегда легче выполнить ту или иную функцию самому, чем потребовать её выполнения подчинёнными. А так как объем, особенно оперативной информации, постоянно растёт, то руководитель всё больше погружается в пучину решения текущих производственных вопросов, а другие, как правило, стратегические проблемы из-за отсутствия времени остаются вне его поля зрения. Излишняя централизация оперативного управления затрудняет и развитие способностей руководителей нижестоящих звеньев, и они всё более отстраняются от практики непосредственного управления. У нижестоящих руководителей в этих случаях могут исчезнуть мотивационные стимулы к управлению. Помимо отрицательной самой по себе, эта ситуация зачастую ведёт к тому, что и решения, переданные свыше, выполняются на нижестоящих уровнях без должной инициативы, а нередко и вовсе не выполняются. Руководитель, располагающий информацией, предназначенной для нижестоящих звеньев, склонен чаще принимать решения, чем передавать эту информацию и право принимать решения своим подчинённым. Это является дефектом информационной структуры и приводит к тому, что руководитель скорее является человеком действия, чем рассудка, вечно спешащим, предпочитающим устную информацию письменной. Таким образом, можно сделать вывод, который заключается в том, что совершенствование организационной и информационной структур управления промышленным предприятием с целью обеспечения эффективного процесса обмена информацией между его подразделениями |