|
производящие различные продукты, зачастую относящиеся к номенклатуре различных подотраслей и реализующиеся на различных рынках, не имеют адекватного организационного оформления. В результате вся маркетинговая деятельность сосредоточивается в руках администрации предприятия. Гипертрофированная централизация коммерческих служб предприятия не позволяет выделять "ключевые факторы успеха” на отдельных сегментах рынка и оперативно использовать их. Этому же способствует и отсутствие налаженной системы "управленческого контроля". Речь идет не об обычной бухгалтерии, которая более или менее аккуратно ведется на каждом предприятии, а о системе, позволяющей руководству фирмы иметь в оперативном режиме в целом достоверную картину финансового положения предприятия, затрат и прибыльности отдельных продуктов либо их видов и на этой основе принимать краткосрочные и среднесрочные решения. Из-за отсутствия подобной системы оказывается невозможным: определять привлекательность тех или иных рынков; прогнозировать в режиме реального времени финансовые поступления; разделять переменные и постоянные издержки; планировать объем производства и эффект от инвестиций. Переходя к оценке адаптационных возможностей работников предприятий, следует отметить, что они практически не зависят ни от стажа работы на данном предприятии, ни от стажа работы в данной должности, то есть от собственного опыта и квалификации. Значительно более важным фактором является экономическое положение предприятия, на котором занят работник. Во-первых, на успешно работающих предприятиях число удовлетворенных размером оплаты труда и социальных выплат больше, чем на неблагополучных, на 15-20%. У работников управления эта оценка изначально выше, чем у рабочих. Вместе с тем удовлетворены этими показателями в целом не более трети опрошенных. 152 |
общестимулирующий эффект. По мнению руководителей предприятий, нуждается в совершенствовании механизм организации взаиморасчетов между предприятиями. Для кардинального улучшения положения в этой области ими предложены следующие меры: тотальный взаимозачет неплатежей, индексация оборотных средств предприятий и кредитование не более чем под 10% годовых в валюте. В ходе аудитов, проведенных в 1998 г., были выявлены и другие слабости государственного регулирования: во-первых, практически полное отсутствие государственной поддержки по таким направлениям, как государственное страхование, информационное обеспечение, инвестиции в развитие инфраструктуры; во-вторых, несовершенство существующего хозяйственного законодательства; втретьих, отсутствие жесткой системы контроля за выполнением принятых государством решений. В целОхМ государственное вмешательство оценивается директорами по схеме "несмотря на...", подразумевающей, что неблагополучное положение предприятий является следствием действий государственных органов и, наоборот, заслуга в обеспечении нормальной работы предприятия принадлежит исключительно его руководству. К важнейшим внутренним характеристикам российских предприятий, которые, с одной стороны, отражаюг внешние воздействия, а с другой непосредственно воздействуют на процесс адаптации, следует отнести: продолжающееся ухудшение состояния основных фондов, их физический и моральный износ, обусловливающие снижение качества производимой продукции, ее конкурентоспособности и рентабельности производства; нехватку оборотных средств, наблюдающуюся в первую очередь в отраслях, характеризующихся длительным циклом реализации произведенной продукции, например, в легкой промышленности; усиление борьбы за контрольный пакет акций со стороны как внутренних, так и внешних акционеров. Серьезными препятствиями на пути к адаптации являются архаичность организационных структур "однозаводских" компаний и отсутствие адекватной системы управленческого учета. Архаичность организационных структур выражается главным образом в гипертрофии функционального подхода. Существует четкое внутризаводское разделение на основное производство и вспомогательные службы. Подразделения предприятия, производящие различные продукты, зачастую относящиеся к номенклатуре различных подотраслей и реализующиеся на различных рынках, не имеют адекватного организационного оформления. В результате вся маркетинговая деятельность сосредоточивается в руках 126 администрации предприятия. Гипертрофированная централизация коммерческих служб предприятия fie позволяет выделять "ключевые факторы успеха1’ на отдельных сегментах рынка и оперативно использовать их. Этому же способствует и отсутствие налаженной системы "управленческого контроля”. Речь идет не об обычной бухгалтерии, которая более или менее аккуратно ведется на каждом предприятии, а о системе, позволяющей руководству фирмы иметь в оперативном режиме в целом достоверную картину финансового положения предприятия, затрат и прибыльное™ отдельных продуктов либо их видов и на этой основе принимать краткосрочные и среднесрочные решения. Из-за отсутствия подобной системы оказывается невозможным: определять привлекательность тех или иных рынков; прогнозировать в режиме реального времени финансовые поступления; разделять переменные и постоянные издержки; планировать объем производства и эффект от инвестиций. Переходя к оценке адаптационных возможностей работников предприятий, следует отметить, что они практически не завися т ни от стажа работы на данном предприятии, ни от стажа работы в данной должности, то есть от собственного опыта и квалификации. Значительно более важным фактором является экономическое положение предприятия, на котором занят работник. Во первых, на успешно работающих предприятиях число удовлетворенных размером оплаты труда и социальных выплат больше, чем на неблагополучных, на 15-20%. У работников управления эта оценка изначально выше, чем у рабочих. Вместе с тем удовлетворены этими показателями в целом не более трети опрошенных. Во-вторых, на успешно работающих предприятиях работники управления острее ощущают недостаток условий для проявления инициативы и низкую, с их точки зрения, престижность профессии. Можно предположить, что они в отличие от рабочих почувствовали перспективы развития предприятия, но не свою причастность к ним. В-третьих, условия для служебного роста для управленцев примерно одинаковы и на успешно работающих, и на неблагополучных предприятиях, рабочим же предприятия-лидеры обеспечивают лучшие возможности для трудовой карьеры. Хотя проблемы, стоящие перед успешно работающими и неблагополучными предприятиями, практически одинаковы взаимные неплатежи, задержки в выплате зарплаты, неритмичность работы, угроза безработицы, старые методы руководства, их острота ощущаются поразному. Если 84% работников управления "провальных" предприятий среди наиболее болезненных проблем называют взаимные неплатежи, то среди работников успешно работающих предприятий таких на 20% 127 |