|
рисковать. Эффективно действующие компании четко обозначили данную стратегию и оперативно довели ее до сведения своих сотрудников. Эти компании пришли к выводу, что открытость в отношении стратегии материального стимулирования предотвращает сотрудников от формирования собственных, обычно отрицательных, выводов о стратегии. Если стратегия адекватно доведена до сведения сотрудников, она позволяет им понять различные элементы существующей системы поощрения, а также потенциальные возможности увеличения вознаграждения и благосостояния по мере развития карьеры. Данная стратегия в свою очередь помогает организации удерживать и мотивировать своих сотрудников. Следует отметить, что эффективно действующие компании взаимоувязывают глобальные стратегии материального стимулирования, особенно те стратегии, которые характеризуются переменными элементами оплаты, с элемен тами вознаграждения для высшего руководства. Они это делают посредством выбора показателей эффективности для компании в целом, на основе которых определяются премии как для всех сотрудников, так и для высшего руководства, а также элементы стимулирования на долгосрочную перспективу. Интересным представляется, на наш взгляд, и практика стимулирования высшего менеджмента автомобильных компаний. С начала 2000-х годов уровень вознаграждения высшего руководства компаний в целом существенно увеличился. При этом гарантированные элементы оплаты возросли лишь незначительно. Переменные компоненты оплаты, особенно опционы по акциям компаний, представляют самую большую часть увеличения объема вознаграждения в целом. Возможно, такой прирост объема материального стимулирования высших руководителей в большей степени связан с развитием фондовых рынков и в меньшей степени с результатами деятельности руководителей высшего звена. Кроме этого, возрастает популярность опционов по акциям компаний (особенно в США, 164 |
За этими противоречивыми подходами к использованию материальных стимулов просматривается более общая тенденция. Фирмы постепенно отходят от жесткой формулы 80-х гг., когда целые отрасли применяли один и тот же метод количественной оценки результатов труда. В настоящее время они все чаще внедряют' методы, специально разрабатываемые для каждой из них. Переменные элементы материального стимулирования получили огромное распространение за последние десять лет. Раньше переменная система вознаграждения была прерогативой высшего руководства, ключевых сотрудников и специалистов по продажам. В настоящее время премии ст&чи неотъемлемой составной частью стратегии материального стимулирования, присущей лидирующим организациям. Многие западные компании стали применять более сложную систему материального стимулирования для всех сотрудников. Теперь недостаточно просто оценить, насколько конкурентоспособна базовая заработная плата и насколько адекватно она "вписывается'’в организационную стратегию. Компании должны определить адекватность сочетания базовой заработной платы, ежегодных премий, а также вознаграждения на долгосрочную перспективу. Им также необходимо определить, обеспечивает ли сочетание и баланс данных элементов материального стимулирования конкурентное преимущество или недостаток для организации на рынке труда: смогут ли они привлекать специалистов с требуемым уровнем готовности/нежелания рисковать. Эффективно действующие компании четко обозначили данную стратегию и оперативно довели ее до сведения своих сотрудников. Эти компании пришли к выводу, что открытость в отношении стратегии материального стимулирования предотвращает сотрудников от формирования собственных, обычно отрицательных, выводов о стратегии. Если стратегия адекватно доведена до сведения сотрудников, она позволяет им понять различные элементы существующей системы поощрения, а также потенциальные возможности увеличения вознаграждения и благосостояния по мере развития карьеры. Данная стратегия в свою очередь помогает организации удерживать и мотивировать своих сотрудников. Следует отметить, что эффективно действующие компании взаимоувязывают глобальные стратегии материального стимулирования, особенно те стратегии, которые характеризуются переменными элементами оплаты, с элементами вознаграждения для высшего руководства. Они это делают посредством выбора показателей эффективности для компании в целом, на основе которых определяются премии как для всех сотрудников, так и для высшего руководства, а также элементы стимулирования на долгосрочную перспективу. Интересным представляется, на наш взгляд, и практика стимулирования высшего менеджмента автомобильных компаний. С начала 80-х годов уровень вознаграждения высшего руководства компаний в целом существенно увеличился. При этом гарантированные элементы оплаты возросли лишь незначительно. Переменные компоненты оплаты, особенно опционы по акциям компаний, представляют самую большую часть увеличения объема вознаграждения в целом. Возможно, такой прирост объема материального стимулирования высших руководителей в большей степени связан с развитием фондовых рынков и в меньшей степени с результатами деятельности руководителей высшего звена. Кроме этого, возрастает популярность опционов по акциям компаний (особенно в США, что вызвано существующими льготами в учетной и налоговой политике). Однако эффективно работающие компании не стали автоматически предоставлять вознаграждение высшему руководству в виде акций. Получение опционов скорее зависит от соблюдения конкретных показателей деятельности. Такой подход не позволяет руководителям высшего звена получать существенное вознаграждение лишь в результате роста фондового рынка в целом. В мировой практике чаще других используется такой способ индивидуального стимулирования, как контракт. Существуют различные контрактные системы найма. В таблице 2.2.5, в частности, представлены некоторые особенности контрактов, характерных для традиционных фирм и фирм, принадлежащих персоналу. Что касается традиционных фирм, то они могут нести значительные убытки из-за незаконного увольнения или вынужденного сохранения излишней численности занятых, если проявляют неосмотрительность при составлении, например, контрактов с оговоренным сроком действия. Контракты с оговоренным сроком действия обычно заключаются с целью: удержать работника и течение известного и необходимого срока; не допустить ухода нужного работника в неподходящее время; иметь возможность освободить работника в оговоренный срок без необходимости нести судебную ответственность; заинтересовать работника (особенно управляющего высокого ранга) добиться требуемых результатов в установленный срок; привлечь работника, желающего получить гарантированную, но не бессрочную работу. 138 |