ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СТИМУЛАМИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА 3.1 ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СТИМУЛАМИ В ОБЛАСТИ ОБЕСПЕЧЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ СМК. Как было показано ранее, системы стимулирования в области управления результатами деятельности характеризуются следующим: показатели оценки, процесс управления деятельностью и стратегия вознаграждения совпадают со стратегией, задачами, видением, ценностями и культурой организации; сами показатели оценки результатов деятельности полагаются на деятельность, результаты которой можно оценить или по крайней мере наблюдать относительно установленного стандарта; управление результатами деятельности это бизнес-процесс, который должен быть интегрирован в процесс ведения деятельности руководителями и сотрудниками соответствующего звена. В настоящее время перед персоналом организаций, как правило не стоят четкие качественные или количественные цели. Сотрудников не информируют о том, какие критерии используются для оценки их деятельности. Это означает, что они не знают заранее, что им следует делать для того, чтобы получить прибавку к заработной плате, премию или повышение по службе. В настоящее время система скорее обеспечивает возможность вознаграждения сотрудников по результатам работы постфактум, нежели их мотивацию на будущее. Ключевыми факторами эффективного процесса мотивации являются следующие: сотрудникам следует объяснять, какую работу они должны выполнить; результаты работы (недостатки) должны тщательно оцениваться; результаты оценки должны быть доведены до сведения сотрудников и руководителей; и, наконец, успешная работа вознаграждается, а в случае наличия недостатков 171 |
3.2. ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СТИМУЛАМИ В ОБЛАСТИ МОТИВАЦИИ РЕЗУЛЬТАТОВ Обычно системы в области управления результатами деятельности характеризуются тремя моментами. Первый заключается в том. что показатели оценки, процесс управления деятельностью и стратегия вознаграждения совпадают со стратегией, задачами, видением, ценностями и культурой организации. Второй момент заключается в том, что сами показатели оценки результатов деятельности полагаются на деятельность, результаты которой можно оценить или по крайней мере наблюдать относительно установленного стандарта. Третий момент заключается в том, что управление результатами деятельности это бизнес-процесс, который должен быть интегрирован в процесс ведения деятельности руководителями и сотрудниками соответствующего звена. Суочествующие тенденции включают такие элементы структуры как первичную самооценку, после которой следуют комментарии руководителя и соответствующие перемены, двусторонний обмен мнениями, осуществляемый чаще, чем один раз в год, а также включение таких компонентов как планы профессионального развития, роста карьеры и планы кадрового резерва. В настоящее время перед персоналом автозаводов, как правило не стоят четкие качественные или количественные цели. Сотрудников не информируют о том, какие критерии используются для оценки их деятельности. Это означает, что они не знают заранее, что им следует делать для того, чтобы получить прибавку к заработной плате, премию или повышение по службе. В настоящее время система скорее обеспечивает возможность вознаграждения сотрудников по результатам работы постфактум, нежели их мотивацию на будущее. Ключевыми факторами эффективного процесса мотивации являются следующие: сотрудникам следует объяснять, какую работу они должны выполнить; результаты работы (недостатки) должны тщательно оцениваться; результаты оценки должны быть доведены до сведения сотрудников и руководителей; и, наконец, успешная работа вознаграждается, а в случае наличия недостатков необходимо предпринять исправительные меры. Несомненно, многие сотрудники инстинктивно понимают, что нужно делать, а в отдельных случаях руководители среднего звена определяют цели самостоятельно. Это подтверждается результатами анкетирования Однако, если эту систему сделать общепринятой и увязать ее со стратегическими задачами, автомобилестроительное предприятие получит возможность более полно использовать этот 178 |