Проверяемый текст
Шпрехер, Аврум Мотелевич; Совершенствование системы управления стимулами в промышленности : На примере автомобилестроения (Диссертация 2000)
[стр. 171]

ГЛАВА 3.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СТИМУЛАМИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА 3.1 ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СТИМУЛАМИ В ОБЛАСТИ ОБЕСПЕЧЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ СМК.
Как было показано ранее, системы стимулирования в области управления результатами деятельности характеризуются следующим: показатели оценки, процесс управления деятельностью и стратегия вознаграждения совпадают со стратегией, задачами, видением, ценностями и культурой организации; сами показатели оценки результатов деятельности полагаются на деятельность, результаты которой можно оценить или по крайней мере наблюдать относительно установленного стандарта; управление результатами деятельности это бизнес-процесс, который должен быть интегрирован в процесс ведения деятельности руководителями и сотрудниками соответствующего звена.
В настоящее время перед персоналом
организаций, как правило не стоят четкие качественные или количественные цели.
Сотрудников не информируют о том, какие критерии используются для оценки их деятельности.
Это означает, что они не знают заранее, что им следует делать для того, чтобы получить прибавку к заработной плате, премию или повышение по службе.
В настоящее время система скорее обеспечивает возможность вознаграждения сотрудников по результатам работы постфактум, нежели их мотивацию на будущее.
Ключевыми факторами эффективного процесса мотивации являются следующие: сотрудникам следует объяснять, какую работу они должны выполнить; результаты работы (недостатки) должны тщательно оцениваться; результаты оценки должны быть доведены до сведения сотрудников и руководителей; и, наконец, успешная работа вознаграждается, а в случае наличия недостатков
171
[стр. 180]

3.2.
ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СТИМУЛАМИ В ОБЛАСТИ
МОТИВАЦИИ РЕЗУЛЬТАТОВ Обычно системы в области управления результатами деятельности характеризуются тремя моментами.
Первый заключается в том.
что показатели оценки, процесс управления деятельностью и стратегия вознаграждения совпадают со стратегией, задачами, видением, ценностями и культурой организации.
Второй момент заключается в том, что сами показатели оценки результатов деятельности полагаются на деятельность, результаты которой можно оценить или по крайней мере наблюдать относительно установленного стандарта.
Третий момент заключается в том, что управление результатами деятельности это бизнес-процесс, который должен быть интегрирован в процесс ведения деятельности руководителями и сотрудниками соответствующего звена.
Суочествующие тенденции включают такие элементы структуры как первичную самооценку, после которой следуют комментарии руководителя и соответствующие перемены, двусторонний обмен мнениями, осуществляемый чаще, чем один раз в год, а также включение таких компонентов как планы профессионального развития, роста карьеры и планы кадрового резерва.
В настоящее время перед персоналом
автозаводов, как правило не стоят четкие качественные или количественные цели.
Сотрудников не информируют о том, какие критерии используются для оценки их деятельности.
Это означает, что они не знают заранее, что им следует делать для того, чтобы получить прибавку к заработной плате, премию или повышение по службе.
В настоящее время система скорее обеспечивает возможность вознаграждения сотрудников по результатам работы постфактум, нежели их мотивацию на будущее.
Ключевыми факторами эффективного процесса мотивации являются следующие: сотрудникам следует объяснять, какую работу они должны выполнить; результаты работы (недостатки) должны тщательно оцениваться; результаты оценки должны быть доведены до сведения сотрудников и руководителей; и, наконец, успешная работа вознаграждается, а в случае наличия недостатков
необходимо предпринять исправительные меры.
Несомненно, многие сотрудники инстинктивно понимают, что нужно делать, а в отдельных случаях руководители среднего звена определяют цели самостоятельно.
Это подтверждается результатами анкетирования Однако, если эту систему сделать общепринятой и увязать ее со стратегическими задачами, автомобилестроительное предприятие получит возможность более полно использовать этот 178

[Back]