|
необходимо предпринять исправительные меры. Несомненно, многие сотрудники инстинктивно понимают, что нужно делать, а в отдельных случаях руководители среднего звена определяют цели самостоятельно. Это подтверждается результатами анкетирования. Однако если эту систему сделать общепринятой и увязать ее со стратегическими задачами, предприятие получит возможность более полно использовать этот аспект мотивации и способствовать повышению эффективности менеджмента качества. Как уже отмечалось ранее, залогом эффективности мотивации является информирование. Сотрудники должны знать, что у них есть возможность получения премии (в настоящее время это известно не всем), и что нужно делать, чтобы получить ее. Информирование о целях начинается на высшем уровне организации, когда высшее руководство доводит до сведения подчиненных общую стратегию компании, но затем информация передается на более низкие уровни организации так, чтобы каждая команда и каждый конкретный сотрудник знали, какой вклад они могут внести в общее дело. Определение критериев оценки эффективности работы и целей само по себе является мощным инструментом информирования людей о том, как вам нужно, чтобы они себя вели, и чего вы от них ожидаете. Показатели результативности деятельности должны: □ соответствовать стратегии и деятельности □ быть доступны; если точная информация не может быть получена в срок, вы не сможете использовать показатели результативности □ четко сфокусированы, так как слишком большое количество критериев оценки создаст замешательство □ быть приемлемыми, так как если персонал не понимает и не принимает их, использование таких критериев может негативно повлиять на степень заинтересованности сотрудников в эффективности работы. В настоящее время система бюджетирования и отчетности не достаточно тесно связана с СМК, оценкой результатов работы и 172 |
3.2. ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СТИМУЛАМИ В ОБЛАСТИ МОТИВАЦИИ РЕЗУЛЬТАТОВ Обычно системы в области управления результатами деятельности характеризуются тремя моментами. Первый заключается в том. что показатели оценки, процесс управления деятельностью и стратегия вознаграждения совпадают со стратегией, задачами, видением, ценностями и культурой организации. Второй момент заключается в том, что сами показатели оценки результатов деятельности полагаются на деятельность, результаты которой можно оценить или по крайней мере наблюдать относительно установленного стандарта. Третий момент заключается в том, что управление результатами деятельности это бизнес-процесс, который должен быть интегрирован в процесс ведения деятельности руководителями и сотрудниками соответствующего звена. Суочествующие тенденции включают такие элементы структуры как первичную самооценку, после которой следуют комментарии руководителя и соответствующие перемены, двусторонний обмен мнениями, осуществляемый чаще, чем один раз в год, а также включение таких компонентов как планы профессионального развития, роста карьеры и планы кадрового резерва. В настоящее время перед персоналом автозаводов, как правило не стоят четкие качественные или количественные цели. Сотрудников не информируют о том, какие критерии используются для оценки их деятельности. Это означает, что они не знают заранее, что им следует делать для того, чтобы получить прибавку к заработной плате, премию или повышение по службе. В настоящее время система скорее обеспечивает возможность вознаграждения сотрудников по результатам работы постфактум, нежели их мотивацию на будущее. Ключевыми факторами эффективного процесса мотивации являются следующие: сотрудникам следует объяснять, какую работу они должны выполнить; результаты работы (недостатки) должны тщательно оцениваться; результаты оценки должны быть доведены до сведения сотрудников и руководителей; и, наконец, успешная работа вознаграждается, а в случае наличия недостатков необходимо предпринять исправительные меры. Несомненно, многие сотрудники инстинктивно понимают, что нужно делать, а в отдельных случаях руководители среднего звена определяют цели самостоятельно. Это подтверждается результатами анкетирования Однако, если эту систему сделать общепринятой и увязать ее со стратегическими задачами, автомобилестроительное предприятие получит возможность более полно использовать этот 178 аспект мотивации и способствовать повышению эффективности труда. Как уже отмечалось ранее, залогом эффективности мотивации является информирование. Сотрудники должны знать, что у них есть возможность получения премии (в настоящее время это известно не всем), и что нужно делать, чтобы получить ее. Информирование о целях начинается на высшем уровне организации, когда высшее руководство доводит до сведения подчиненных общую стратегию компании, но затем информация передается на более низкие уровни организации так, чтобы каждая команда и каждый конкретный сотрудник знали, какой вклад они могут внести в общее дело. Определение критериев оценки эффективности работы и целей само по себе является мощным инструментом информирования людей о том, как вам нужно, чтобы они себя вели, и чего вы от них ожидаете. Показатели результативности деятельности должны: □ соответствовать стратегии и деятельности □ быть доступны; если точная информация не может быть получена в срок, вы не сможете использовать показатели результативности □ четко сфокусированы, так как слишком большое количество критериев оценки создаст замешательство □ быть приемлемыми, так как если персонал не понимает и не принимает их, использование таких критериев может негативно повлиять на степень заинтересованности сотрудников в эффективности работы. В настоящее время система бюджетирования и отчетности не достаточно тесно связана с системами оценки результатов работы и материального стимулирования, хотя она могла бы составлять по крайней мере часть системы показателей. Руководители, задействованные в процессе составления бюджетов и отчетности, считают, что они могли бы предоставить нам значительную часть необходимой для формирования системы оценки информации относительно критериев. Этот фактор имеет особенно важное значение для обеспечения успешного функционирования системы оценки деятельности. Руководству, принимающему решение по управлению стимулами следует сосредоточиться на своевременности собираемых данных и обеспечить такое положение, при котором из периода в период применяется одна и та же базовая методология. При этом необходимо, чтобы все сотрудники, чья работа будет оцениваться с помощью этих критериев, получили четкие сведения об этой методологии и хорошо поняли ес. По нашему мнению, система управления стимулами должна включать объективные показатели оценки эффективности. Кроме того |