|
положения может являться скорость проведения первой аттестации. Оценка и аттестация кадров могут служить важным организационными факторами удовлетворения некоторых социальных потребностей как личности, так и коллектива немаловажным условием стимулирования повышения качества труда и особенно профессионального развития личности. Но стать сферой удовлетворения социальных потребностей оценка и аттестация могут при выполнении некоторых требований. Во-первых, в этих процессах должно выражаться общественное, коллективное отношений к результатам деятельности, а не только отношение администрации. В противном случае создаются условия для двойного стандарта в оценках: коллектива или референтной группы — с одной стороны, и администрации — с другой. Вступая в противоречие, оценки каждой стороны и фактора удовлетворения социальных потребностей становятся фактором конфликтогенным. Об этом приходится специально говорить, так как до сих пор в аттестации кадров коллективы нередко выступают в роли ведомых, им навязывается сформированная административным аппаратом точка зрения на работника. Во избежание этих сложностей многие компании вместо аттестационной комиссии используют систему индивидуальной оценки, в соответствии с которой непосредственный руководитель сотрудника оценивает работу последнего исходя из заранее установленных целей, заполняя оценочную форму вместе с сотрудником. Ключевым фактором эффективного функционирования этой системы также является обмен информацией. Персонал и руководители среднего звена должны четко понимать, как работает эта система. Далее, аттестация и оценка способны вызвать потребность в самоутверждении и стать областью ее удовлетворения при условии, если содержанием оценки станет не результат работы той группы, в которой непосредственно осуществляется деятельность личности, а достижение, если 174 |
необходимо внедрить процесс определения целей для команд и персонала. Такие критерии и цели должны быть взаимоувязаны со стратег ией и открыто доводиться до сведения сотрудников. Установить показатели эффективности довольно трудно, эта работа требует временных усилий со стороны руководителей, которые должны прийти к взаимному пониманию наиболее важных показателей. Оценивать эффективность работы легче при наличии четко определенных задач, так как это дает как руководителю, так и его подчиненному, определенные k o h i рольные параметры, относительно которых будет оцениваться работа последнего. Используемая в настоящее время система аттестации персонала занимает много времени и носит формальный характер. Эта система не пользуется популярностью ни у персонала, ни у руководителей среднего звена. Одной из причин такого положения может являться скорость проведения первой аттестации. Оценка и аттестация кадров могут служить важным организационными факторами удовлетворения некоторых социальных потребностей как личности, так и коллектива немаловажным условием стимулирования повышения качества труда и особенно профессионального развития личности. Но стать сферой удовлетворения социальных потребностей оценка и аттестация могут при выполнении некоторых требований. Во-первых, в этих процессах должно выражаться общественное, коллективное отношений к результатам деятельности, а не только отношение администрации. В противном случае создаются условия для двойного стандарта в оценках: коллектива или референтной группы — с одной стороны, и администрации — с другой. Вступая в противоречие, оценки каждой стороны и фактора удовлетворения социальных потребностей становятся фактором конфликтогенным. Об этом приходится специально говорить, так как до сих пор в аттестации кадров коллективы нередко выступают в роли ведомых, им навязывается сформированная административным аппаратом точка зрения на работника. Во избежание этих сложностей многие компании вместо аттестационной комиссии используют систему индивидуальной оценки, в соответствии с которой непосредственный руководитель сотрудника оценивает работу* последнего исходя из заранее установленных целей, заполняя оценочную форму вместе с сотрудником. Ключевым фактором эффективного функционирования этой системы также является обмен информацией. Персонал и руководители среднего звена должны четко понимать, как работает эта система. Руководителям среднего звена и рядовым сотрудникам предоставляются пособия и указания, призванные помочь им в оценке работы. Кроме того им нередко требуется пройти специальное обучение навыкам проведения собеседований. Далее, аттестация и оценка способны вызвать потребность в самоутверждении и стать областью се удовлетворения при условии, если содержанием оценки станет не результат работы той группы, в которой непосредственно осуществляется деятельность личности, а достижение, если так можно выразиться, на национальном, государственном, международном уровне в каждой конкретной профессии. Это важный аспект — ориентация на уровень небольшой группы, в которой, бывает, действуют противоречивые мотивы деятельности, и при определенных условиях, способных вызвать поведение, ориентированное на нивелирование качества труда, на равнение по среднему (и даже ниже среднего) уровню — или ориентация на достижения в данной деятельности, в данном виде труда на высочайшем уровне. В последнем случае оценка становится не столько фактором согласования интересов в самой группе, сколько действительно фактором удовлетворения социальных потребностей личности. На предприятии должно быть предусмотрено наличие встроенных в систему управления стимулами механизмов обзора и подачи протеста. Работа сотрудников может оцениваться по общей шкале, например, от 1 до 5. Результат будет влиять на размер премий. Оценки носят временный характер и должны зарабатываться сотрудником заново каждый год. В системе должны присутствовать механизмы, способные предотвратить ситуацию, когда группе сотрудников присваивается слишком высокий или слишком низкий рейтинг, что может произойти вполне естественно. При условии эффективного функционирования система позволяет руководителям среднего звена и персоналу чаще общаться и получать конструктивные комментарии относительно работы, таким образом повышая результативность деятельности. Для эффективного определения целей и оценки результатов деятельности, руководство и персонал компании должны уделить время этим вопросам и тщательно продумать их. В связи с этим периодичности выплаты премий составляет, как правило от 6 месяцев до 1 года. Это также обеспечивает стабильность подлежащих оценке результатов деятельности на протяжении нескольких месяцев и позволяет сгладить резкие подъемы и спады. На наш взгляд, автомобилестроительному предприятию следует внедрить систему индивидуальной оценки, адаптированную к |