|
постоянное проявление инициативы в целях оптимизации деятельности предприятия в области качества. 3. Бережливое отношение к материальным средствам предприятия, экономия всех ее затрат, связанных с использованием помещения, электричества, телефонной и электронной техники, транспорта. 4. Обеспечение непрерывного роста денежных доходов предприятия и снижение материальных потерь от несоответствующей продукции. Структурно «Положение о системе управления стимулами» должно состоять из Преамбулы и двух разделов: «Материальное стимулирование» и «Моральное стимулирование», а также «Перечня денежных санкций за производственные и этические упущения». Бесспорно, особое значение имеет организация «Материального стимулирования», состоящая, на наш взгляд, из трех частей: 1. Базовая заработная плата 2. Премии 3. Поощрения Высшего руководства. 1. Должностной оклад (базовая заработная плата). Он представляет собой устойчивую (на год) сумму денежных средств, которую работник получает, исходя из следующих критериев: 1. цена должности; 2. цена профессиональной квалификации; 3. цена специфики выполняемой работы; 4. цена стажа работы на предприятия. Традиционно стратегия базовой зарплаты разрабатывалась таким образом, чтобы создать сетку из многоуровневых должностей, каждый уровень которой соответствовал узкой "вилке" оплаты; затем организации старались определить "вилки" на основе рыночных уровней зарплат. Такой подход не учитывал временных аномалий рынка в отношении конкретной должности и набора навыков для отдельных сотрудников. Кроме этого, должностная сложность во многих организациях возрастает и требует 178 |
Система стимулированияв рыночноориентированном предприятии -это «архимедов рычаг» менеджера, ибо оказывает сильнейшее психологическое и моральное воздействие на людей, она призвана возбуждать в нихустойчивое желание работать добросовестно, профессионально и инновационно. Все это обусловливает необходимость крайне осторожного и взвешенного подхода к ее конструированию. Ничто так не развращает людей, как непродуманная система стимулирования их отношения к труду. Поэтому в «Положении о системе управления стимулами» должна быть четко прописана его идеология как социачьный заказ руководства предприятия к персоналу. В качестве основополагающих в «Положение о системе управления стимулами» должны быть заложены следующие императивы материального и морального стимулирования: 1. Формирование рыночного менталитета и самостоятельное освоение механизмов функционирования цивилизованного предпринимательства. 2. Добросовестное исполнение служебных прав и обязанностей, постоянное проявление инициативы в целях оптимизации коммерческой и инвестиционной деятельности предприятия. 3. Бережливое отношение к материальным средствам предприятия, экономия всех ее затрат, связанных с использованием помещения, электричества, телефонной и электронной техники, транспорта. 4. Обеспечение непрерывного роста денежных доходов предприятия и снижение ее материальных потерь. Структурно «Положение о системе управления стимулами» должно состоять из Преамбулы и двух разделов: «Материальное стимулирование» и «Моральное стимулирование», а также «Перечня денежных санкций за производственные и этические упущения». Бесспорно, особое значение имеет организация «Материального стимулирования», состоящая, на наш взгляд, из трех частей: 1. Базовая заработная плата 2. Премии 3. Поощрения Высшего руководства. I. Должностной оклад (базовая заработная плата). Он представляет собой устойчивую (на год) сумму денежных средств, которую работник получает, исходя из следующих критериев: 1. цена должности 2. цена профессиональной квалификации 3. цена специфики выполняемой работы 4. цена стажа работы на предприятия. Традиционно стратегия базовой зарплаты разрабатывалась 183 таким образом, чтобы создать сетку из многоуровневых должностей, каждый уровень которой соответствовал узкой "вилке" оплаты; затем организации старались определить "вилки” на основе рыночных уровней зарплат. Такой подход не учитывал временных аномалий рынка в отношении конкретной должности и набора навыков для отдельных сотрудников. Кроме этого, должностная сложность во многих организациях возрастает и требует расширения функций. оптимально адаптированных к конкретным нуждам клиентов в плане навыков сотрудников. Автомобильным предприятиям становится все трудней использовать узкие рамки для таких должностей. Сотрудникам кадровых служб приходилось затрачивать огромное количество времени на "привязку” должности к общей структуре, в то время как руководители подразделений считали, что такие структуры не являются достаточно гибкими. Ниже нами приводятся некоторые примеры, иллюстрирующие указанные изменения в видах должностей. Совсем недавно многие компании-производители предоставляли рабочие места для реализаторов продукции, инженеров, производителей, а также специалистов по логистике, деятельность которых оценивалась по определенным критериям, предъявляемым к должности. В настоящее время в автомобильных организациях работают специалисты по продажам, имеющие инженерное образование и опыт, или инженеры, которые отлично знают и понимают проблемы производства. В организациях есть специалисты, которые играют ключевую роль в разработке плана логистики (материальнотехнического обеспечения), а также специалисты по распространению продукции, участвующие в процессе реализации, что является наиболее важным моментом для общения с клиентом. Речь идет о конкретных сотрудниках, привносящих в дело уникальные навыки распространения продукта среди клиентов. Эффективно действующие автомобильные предприятия, концентрирующие внимание на поставке товаров и услуг клиентам, формируют группы по обслуживанию клиентов с перекрестными функциями. Эти группы требуют создания таких систем базовой зарплата, которым присущи менее жесткие должностные определения. Системы "широкого диапазона" характеризуются более широкой "вилкой" заработной платы, включающей широкие группы должностей (например, специалисты), и упрощающей процедуру определения вознаграждения, основанного на определенном наборе навыков, которым обладает каждый конкретный сотрудник. Для эффективного использования такой системы необходимо, чтобы менеджеры могли "справиться" с неточной и неоднозначной информацией рынка и менее жесткими внутренними нормативами в Преамбулы и двух разделов: «Материальное стимулирование» и «Моральное стимулирование», а также «Перечня денежных санкций за производственные и этические упущения». Бесспорно, особое значение имеет организация «Материального стимулирования», состоящая, на наш взгляд, из трех частей: 1. Базовая заработная плата 2. Премии 3. Поощрения Высшего руководства. Должностной оклад (базовая заработная плата) представляет собой устойчивую (на год) сумму денежных средств, которую работник получает, исходя из следующих критериев: 1. цена должности 2. цена профессиональной квалификации 3. цена специфики выполняемой работы 4. цена стажа работы на предприятия. Премиальная система как одна из относительно самостоятельных систем материального стимулирования имеет собственный механизм воздействия на заинтересованность работника в результатах труда. Этот механизм представляет собой совокупность отдельных элементов стимулирования. Изучение экономической сущности элементов премиальной системы, их взаимодействия, зависимости от внешних факторов позволяет создать основу для оптимального выбора как каждого элемента в отдельности, так и всей совокупности при построении премиальной системы, с учетом уровня влияния того или иного элемента. Выбор показателей и условий премирования осуществляется в тесной связи с установлением круга поощряемых работников. Избирательность вида материального поощрения к референтной группе, неорганизации или сложившемуся коллективу является важнейшей концепцией предлагаемой системы управления стимулами. Круг премируемых работников наряду с показателем премирования оказывает существенное влияние на характер других элементов премиальной системы. Механизм премиальной системы состоит из следующих основных элементов: а показателей премирования; □ условий премирования; круга премируемых работников; □ источников выплаты премий; а периода премирования; а размера премии; □ порядка распределения коллективной премии; □ условий начисления премии работнику: □ порядка выплаты премии. Между основными элементами механизма премиальной системы имеется определенная связь и последовательность взаимодействия. 213 |