|
совместную работу, что требует, в частности, использования специфических систем стимулирования. Анализ результатов обследования нескольких ориентированных на НИОКР организаций позволил выделить основные принципы поощрения персонала, применение которых помогает руководителям групп добиться сплоченности и эффективности работающих в коллективе сотрудников. Не оспаривая общепринятой точки зрения, что денежное вознаграждение является важным в системе ценностей, при достаточно высоком уровне заработной платы персонала нередко решающими стимулами оказываются, как отмечалось выше, различные формы признания нематериального характера. Многие организации, в которых проводилось обследование, вообще ни имеют премиальной системы вознаграждений. Они предлагают формы, альтернативные денежным. К ним относятся: публикации об успехах в средствах массовой информации, присвоение почетных знаков и удостоверений, почетные звания, награждение поездками на конференции, предоставление отпусков для общения с семьей (когда специалист длительное время работал вдали от дома) и др. В ходе обследования было установлено, что профессионалы, не получившие такого признания, хотя и хорошо оплачивались, тем не менее не могли освободиться от чувства, что они в чем-то не справляются с работой. Такое же ощущение могут испытывать, не получив соответствующего признания, и целые коллективы. В результате разочарование и сомнения могут нанести значительный вред социально-психологическому климату группы и сплоченности ее участников. Важным принципом стимулирования, ученых и инженеров является поддержка их внутренней мотивации, которая различна для отдельных индивидуумов. Так, например в ходе опроса один сотрудник отметил, что устную похвалу высшего руководства он воспринял как наиболее ожидаемое поощрение. Для другого специалиста из той же рабочей группы более важными были иные мотивы. Он сказал, в частности: "Для меня мало что 218 |
собственно профессиональной деятельности за счет повышения оклада и расширения выполняемых рабочих функций. По, как показывают эмпирические данные, эти два типа карьеры никогда не были равно привлекательными для персонала. Административная карьера сопряжена с существенным расширением власти и влияния, тогда как профессиональная карьера не способна компенсировать эти преимущества за счет повышения зарплаты. Поэтому в большинстве организаций карьера ученого или инженера практически полностью (вязана с иерархическим продвижением. Для усиления привлекательности карьеры в рамках своей профессиональной деятельности инженерам в первую очередь подходят те системы вознаграждения, которые связаны с повышением статуса, расширением власти и влияния внутри организации. Поэтому целесообразно создавать условия, которые позволяли бы продуктивно работающему инженеру не только заниматься решением технических проблем, но и принимать участие в управлении, планировании и решении общих проблем, связанных с работой его отдела или организации в целом. Как уже отмечалось, важный момент при выборе профессии инженера это возможность в будущем занять определенное положение в системе менеджмента. Однако те, кто в равной мере владеют и техническими знаниями, и умением управлять, встречаются весьма редко. Поэтому следует осторожно подходить к практике выдвижения на административные должности лучших технических специалистов (из них нередко получаются самце слабые руководители). Необходимо усовершенствовать методы отбора кандидатов на административные посты с тем, чтобы они позволяли выделять тех людей, которые обладают определенной психологической предрасположенностью. Так же, как показал опыт ряда компаний, использовать специальные программы социального тренинга, которые призваны смягчить переход от инженерной деятельности к административным функциям. В современных условиях индивидуальный труд ученых и инженеров все более заменяется трудом коллективным: создаются проектные группы, группы НИОКР, междисциплинарные венчурные коллективы. Часто для участников этих групп бывает очень трудно наладить эффективную совместную работу, что требует, в частности, использования специфических систем стимулирования. Анализ результатов обследования нескольких ориентированных на НИОКР организаций позволил выделить основные принципы поощрения персонажа, применение которых помогает руководителям групп добиться сплоченности и эффективности работающих в коллективе сотрудников. Не оспаривая общепринятой точки зрения, что денежное вознаграждение является важным в (системе ценностей, при достаточно высоком уровне заработной плати персонала нередко решающими стимулами оказываются, как отмечалось ранее, различные формы признания нематериального характера. Многие организации, в которых проводилось обследование, вообще ни имеют премиальной системы вознаграждений. Они предлагают формы, альтернативные денежным. К ним относятся: публикации об успехах в средствах массовой информации, присвоение почетных знаков и удостоверений, почетные звания, награждение поездками на конференции, предоставление отпусков для общения с семьей (когда специалист длительное время работал вдали от дома) и др. В ходе обследования было установлено, что профессионалы, не получившие такого признания, хотя и хорошо оплачивались, тем не менее не могли освободиться от чувства, что они в чем-то не справляются с работой. Такое же ощущение могут испытывать, не получив соответствующего признания, и целые коллективы. В результате разочарование и сомнения могут нанести значительный вред социальнопсихологическому климат}' группы и сплоченности ее участников. Важным принципом стимулирования ученых и инженеров является поддержка их внутренней мотивации, которая различна для отдельных индивидуумов. Так, например в ходе опроса один сотрудник отмстил, что устную похвалу высшего руководства он воспринял как наиболее ожидаемое поощрение. Для другого специалиста из той же рабочей группы более важными были иные мотивы. Он сказал, в частности: "Для меня мало что значит похвала высшего начальства. Денежное же вознаграждение не лучшая форма, оно может быть унизительным" В первом случае представлен тип работника, ориентирующегося на внешние формы вознаграждения. Это новатор, человек, занимающийся внедрением новых идей в практику. Во втором случае речь идет о творческом работнике, генерирующем новые идеи. Этот тип работника, ориентирующегося на внутреннюю мотивацию. Для такого работника более ценным является не похвала руководства, а оценка его работы коллегами. При оценке работы своих подчиненных руководителям научно-технических коллективов важно учитывать ценностные ориентации каждого сотрудника и в зависимости от этого мотивировать его деятельность. В качестве усиливающих внутреннюю мотивацию называются такие формы вознаграждения как участие в разработке трудных проектов, разнообразие выполняемых функций, участие в консультировании, признание права на лидерство за всеми членами коллектива, возможность осваивать новые технологии, обстановка, стимулирующая творческую деятельность и т. д. Имеется ряд аргументов в пользу коллективных форм 165 |