|
значит похвала высшего начальства. Денежное же вознаграждение не лучшая форма, оно может быть унизительным” В первом случае представлен тип работника, ориентирующегося на внешние формы вознаграждения. Это новатор, человек, занимающийся внедрением новых идей в практику. Во втором случае речь идет о творческом работнике, генерирующем новые идеи. Этот тип работника, ориентирующегося на внутреннюю мотивацию. Для такого работника более ценным является не похвала руководства, а оценка его работы коллегами. При оценке работы своих подчиненных руководителям научнотехнических коллективов важно учитывать ценностные ориентации каждого сотрудника и в зависимости от этого мотивировать его деятельность. В качестве усиливающих внутреннюю мотивацию называются такие формы вознаграждения как участие в разработке трудных проектов, разнообразие выполняемых функций, участие в консультировании, признание права на лидерство за всеми членами коллектива, возможность осваивать новые технологии, обстановка, стимулирующая творческую деятельность и т. д. Имеется ряд аргументов в пользу коллективных форм вознаграждения совместного труда ученых и инженеров, поскольку довольно трудно проследить и оценить, долю участия отдельного индивида и его личный вклад в коллективный труд. Опыт показывает, что группы, вознаграждаемые по результатам коллективного труда при равном распределении вознаграждении между всеми членами, почти всегда превосходят по результатам своей деятельности коллективы, в которых предпочитают вознаграждать труд отдельных специалистов. При этом не отрицаются и определенная полезность индивидуализированной системы вознаграждения на конкурентной основе. По она уместна лишь в случаях наличия объединения специалистов, выполняющих различные, не связанные между собой задачи. При мотивации коллективной работы ученых и инженеров некоторые 219 |
вознаграждение является важным в (системе ценностей, при достаточно высоком уровне заработной плати персонала нередко решающими стимулами оказываются, как отмечалось ранее, различные формы признания нематериального характера. Многие организации, в которых проводилось обследование, вообще ни имеют премиальной системы вознаграждений. Они предлагают формы, альтернативные денежным. К ним относятся: публикации об успехах в средствах массовой информации, присвоение почетных знаков и удостоверений, почетные звания, награждение поездками на конференции, предоставление отпусков для общения с семьей (когда специалист длительное время работал вдали от дома) и др. В ходе обследования было установлено, что профессионалы, не получившие такого признания, хотя и хорошо оплачивались, тем не менее не могли освободиться от чувства, что они в чем-то не справляются с работой. Такое же ощущение могут испытывать, не получив соответствующего признания, и целые коллективы. В результате разочарование и сомнения могут нанести значительный вред социальнопсихологическому климат}' группы и сплоченности ее участников. Важным принципом стимулирования ученых и инженеров является поддержка их внутренней мотивации, которая различна для отдельных индивидуумов. Так, например в ходе опроса один сотрудник отмстил, что устную похвалу высшего руководства он воспринял как наиболее ожидаемое поощрение. Для другого специалиста из той же рабочей группы более важными были иные мотивы. Он сказал, в частности: "Для меня мало что значит похвала высшего начальства. Денежное же вознаграждение не лучшая форма, оно может быть унизительным" В первом случае представлен тип работника, ориентирующегося на внешние формы вознаграждения. Это новатор, человек, занимающийся внедрением новых идей в практику. Во втором случае речь идет о творческом работнике, генерирующем новые идеи. Этот тип работника, ориентирующегося на внутреннюю мотивацию. Для такого работника более ценным является не похвала руководства, а оценка его работы коллегами. При оценке работы своих подчиненных руководителям научно-технических коллективов важно учитывать ценностные ориентации каждого сотрудника и в зависимости от этого мотивировать его деятельность. В качестве усиливающих внутреннюю мотивацию называются такие формы вознаграждения как участие в разработке трудных проектов, разнообразие выполняемых функций, участие в консультировании, признание права на лидерство за всеми членами коллектива, возможность осваивать новые технологии, обстановка, стимулирующая творческую деятельность и т. д. Имеется ряд аргументов в пользу коллективных форм 165 вознаграждения совместного труда ученых и инженеров, поскольку довольно трудно проследить и оценить, долю участия отдельного индивида и его личный вклад в коллективный труд. Опыт показывает, что группы, вознаграждаемые по результатам коллективного зруда при равном распределении возна!раждении между всеми членами, почти всегда превосходят по результатам своей деятельности коллективы, в которых предпочитают вознаграждать труд отдельных специалистов. При этом не отрицаются и определенная полезность индивидуализированной системы вознаграждения на конкурентной основе. Но она уместна лишь в случаях наличия объединения специалистов, выполняющих различные, не связанные между собой задачи. При мотивации коллективной работы ученых и инженеров некоторые эксперты рекомендуют руководству компаний избегать роли покровителя отдельных коллективов. Одним из самых существенных механизмов и закономерностей межгруппового взаимодействия является эффект ингруппового фаворитизма, суть которого заключается в тенденции каким-либо образом благоприятствовать членам собственной группы в противовес члена другой группы. Это может проявляться как во внешне наблюдаемом поведении, так и в процессах социального восприятия, например, при формировании мнений, суждений, оценок и т.п., относящихся к членам собственной и других групп. Эти эффекты могут действовать в самых различных ситуациях и на различных уровнях социального взаимодействия, как бы устанавливая в любом случае ’’демаркационную линию” между теми людьми, которые по какимлибо критериям воспринимаются как ’’свои”, и теми, кто по данным критериям интерпретируется как "чужие”. На ранних стадиях образования и развития малой группы ингрупповой фаворитизм необходим. Он благотворно влияет на сплоченность группы и отражает степень значимости, привлекательности группы для индивида, положительно коррелирует с успешностью деятельности малой группы в системе организации. Но в каждом конкретном случае (при внедрении инновации также) необходимо определить: • каков уровень межгруппового взаимодействия, т.е. кто именно, какие группы и по отношению к кому демонстрируют ингрупповой фаворитизм; • какова выраженность, осознанность этих эффектов в восприятии и поведении членов группы; • каковы конкретные стратегии межгруппового взаимодействия, в которых эти эффекты проявляются. 166 |