|
эксперты рекомендуют руководству компаний избегать роли покровителя отдельных коллективов. Одним из самых существенных механизмов и закономерностей межгруппового взаимодействия является эффект ингруппового фаворитизма, суть которого заключается в тенденции какимлибо образом благоприятствовать членам собственной труппы в противовес члена другой группы. Это может проявляться как во внешне наблюдаемом поведении, так и в процессах социального восприятия, например, при формировании мнений, суждений, оценок и т.п., относящихся к членам собственной и других групп. Эти эффекты могут действовать в самых различных ситуациях и на различных уровнях социального взаимодействия, как бы устанавливая в любом случае "демаркационную линию" между теми людьми, которые по каким-либо критериям воспринимаются как "свои", и теми, кто по данным критериям интерпретируется как "чужие". На ранних стадиях образования и развития малой группы ингрупповой фаворитизм необходим. Он благотворно влияет на сплоченность группы и отражает степень значимости, привлекательности группы для индивида, положительно коррелирует с успешностью деятельности малой группы в системе организации. Но в каждом конкретном случае (при внедрении инновации также) необходимо определить: • каков уровень межгруппового взаимодействия, т.е. кто именно, какие группы и по отношению к кому демонстрируют ингрупповой фаворитизм; • какова выраженность, осознанность этих эффектов в восприятии и поведении членов группы; • каковы конкретные стратегии межгруппового взаимодействия, в которых эти эффекты проявляются. Межгрупповое взаимодействие, организованное по принципу "игры с нулевой суммой", когда выигрыш (успех) одной группы автоматически 220 |
вознаграждения совместного труда ученых и инженеров, поскольку довольно трудно проследить и оценить, долю участия отдельного индивида и его личный вклад в коллективный труд. Опыт показывает, что группы, вознаграждаемые по результатам коллективного зруда при равном распределении возна!раждении между всеми членами, почти всегда превосходят по результатам своей деятельности коллективы, в которых предпочитают вознаграждать труд отдельных специалистов. При этом не отрицаются и определенная полезность индивидуализированной системы вознаграждения на конкурентной основе. Но она уместна лишь в случаях наличия объединения специалистов, выполняющих различные, не связанные между собой задачи. При мотивации коллективной работы ученых и инженеров некоторые эксперты рекомендуют руководству компаний избегать роли покровителя отдельных коллективов. Одним из самых существенных механизмов и закономерностей межгруппового взаимодействия является эффект ингруппового фаворитизма, суть которого заключается в тенденции каким-либо образом благоприятствовать членам собственной группы в противовес члена другой группы. Это может проявляться как во внешне наблюдаемом поведении, так и в процессах социального восприятия, например, при формировании мнений, суждений, оценок и т.п., относящихся к членам собственной и других групп. Эти эффекты могут действовать в самых различных ситуациях и на различных уровнях социального взаимодействия, как бы устанавливая в любом случае ’’демаркационную линию” между теми людьми, которые по какимлибо критериям воспринимаются как ’’свои”, и теми, кто по данным критериям интерпретируется как "чужие”. На ранних стадиях образования и развития малой группы ингрупповой фаворитизм необходим. Он благотворно влияет на сплоченность группы и отражает степень значимости, привлекательности группы для индивида, положительно коррелирует с успешностью деятельности малой группы в системе организации. Но в каждом конкретном случае (при внедрении инновации также) необходимо определить: • каков уровень межгруппового взаимодействия, т.е. кто именно, какие группы и по отношению к кому демонстрируют ингрупповой фаворитизм; • какова выраженность, осознанность этих эффектов в восприятии и поведении членов группы; • каковы конкретные стратегии межгруппового взаимодействия, в которых эти эффекты проявляются. 166 Инженеры больше, чем другие профессионалы, ценят конкретные материальные формы поощрения. Оклад значит для инженера больше, чем просто деньги, он служит для него осязаемым свидетельством его веса и значимости в организации, символом статуса и признания. В качестве основной формы материального и статусного поощрения продуктивно работающих ученых и инженеров обычно предлагается так называемая система двойной или параллельной служебной лестницы, предоставляющей сотруднику возможность в зависимости от его склонностей продвигаться либо ’‘вверх” по административной лестнице, либо "по горизонтали” и пределах его собственно профессиональной деятельности за счет повышения оклада и расширения выполняемых рабочих функций. По, как показывают эмпирические данные, эти два типа карьеры никогда не были равно привлекательными для персонала. Административная карьера сопряжена с существенным расширением власти и влияния, тогда как профессиональная карьера не способна компенсировать эти преимущества за счет повышения зарплаты. Поэтому в большинстве организаций карьера ученого или инженера практически полностью связана с иерархическим продвижением. Для усиления привлекательности карьеры в рамках своей профессиональной деятельности инженерам в первую очередь подходят те системы вознаграждения, которые связаны с повышением статуса, расширением власти и влияния внутри организации. Поэтому целесообразно создавать условия, которые позволяли бы продуктивно работающему инженеру не только заниматься решением технических проблем, но и принимать участие в управлении, планировании и решении общих проблем, связанных с работой его отдела или организации в целом. При мотивации коллективной работы инженеров некоторые эксперты рекомендуют руководству компаний избегать роли покровителя отдельных коллективов. Одним из самых существенных механизмов и закономерностей межгруплового взаимодействия является эффект ингруппового фаворитизма, суть которого заключается в тенденции каким-либо образом благоприятствовать членам собственной группы в противовес члена другой группы. Это может проявляться как во внешне наблюдаемом поведении, так и в процессах социального восприятия, например, при формировании мнений, суждений, оценок и т.п., относящихся к членам собственной и других групп. На ранних стадиях образования и развития малой группы ингрупповой фаворитизм необходим. Он благотворно влияет на сплоченность группы и отражает степень значимости, привлекательности группы для индивида, положительно коррелирует с успешностью деятельности малой группы в системе организации. 210 Но в каждом конкретном случае (при внедрении инновации также) необходимо определить: • каков уровень межгруппового взаимодействия, т.е. кто именно, какие группы и по отношению к кому демонстрируют ингрупповой фаворитизм; • какова выраженность, осознанность этих эффектов в восприятии и поведении членов группы; • каковы конкретные стратегии межгруппового взаимодействия, в которых эти эффекты проявляются. В высокопродуктивных коллективах прежде всего ценится обмен "вознаграждениями" между членами группы. У членов коллектива существует несколько способов выразить уважение и почтение друг к другу: в прямом откровенном разговоре без покровительственного тона, с помощью беспристрастной оценки, терпеливого выслушивания критики и совместного поиска возможности создать нечто новое. Из вышеизложенного можно сделать вывод, что система стимулов в неорганизации должна ранжироваться но актуализации социального образа потребностей и интересов. Автор считает, что с точки зрения управления эффективной инновационной деятельностью, наиболее весомыми критериями мотивации персонала можно считать шесть групп мотивов трудовой деятельности: 1. широкая социальная мотивация ориентация на интересы общества, понимание значимости, важности своего труда; 2. мотивация группы стремление внести вклад в достижение общегрупповых целей; 3. мотивация аффилиации желание принадлежать к конкретному коллективу; 4. процессуальная мотивация интерес к процессу труда по специальности, в том числе к конкретной инновационной программе; 5. мотивация самоактуализации стремление полнее выразить свои возможности и способности; 6. материальная мотивация потребность повышения уровня своего благосостояния, стремление иметь более высокий заработок. В качестве обобщающего регулятора мотивации для организации, на наш взгляд, целесообразно поставить характеристики коллектива, в котором осуществляется инновация. Специфика вышеозначенных регуляторов состоит в том, что они оказывают непосредственное влияние на поведение людей в сфере осуществления нововведения, отражая как действие системы материального стимулирования инновационной активности работников (т.е. экономического регулятора), так и действие 211 |