|
Качественное решение (рациональный организационный порядок) вкупе с продуманной системой санкций и поощрений работников и отмеченным выше пониманием работниками зависимости их благосостояния от соответствия работы требованиям занимаемой ролевой позиции должны, казалось бы, обеспечивать устойчивое функционирование организации с точки зрения как надсистемы, так и ее работников. Ведь в руках у руководителя организации всегда есть самая сильная из санкций — отторжение неэффективного работника, увольнение его из организации. Именно на этой санкции зиждется действенность административных методов управления, и принятой на сегодняшний день в автомобильной промышленности (да и в остальных тоже) командной, приказной системы управления. Практика отечественных предприятий однозначно показывает бесперспективность таких методов стимулирования. Административно иерархические структуры обладают серьезными недостатками, и прежде всего закрытостью и бессистемностью. Формальные системы стимулирования (как часть системы управления), вступают в постоянный конфликт с реальной системой власти в организации, а интересы и цели индивидуумов и групп с целями надсистемы. В эффективно действующей организации должна действовать гибкая, открытая система стимулирования система управления стимулами. Для обоснования методологии построения системы стимулирования в организации необходимо обосновать некий подход к ее построению, как обеспечивающей системы управления организацией. При построении системы на наш взгляд, удобнее исходить из самой общей цели к определенным функциям ее частей, к потокам, необходимым для выполнения функций, и к структуре, которая ограничивает и направляет потоки. Эти рамки позволяют различать и классифицировать разнообразные 236 |
управления деятельностью членов организации по реализации их ролевых позиций. Общее задание или заказ, поступившие в организацию, преобразуется в систему заданий ее работникам в соответствии с технологией производства и существующей системой рабочих мест. Устанавливаются сроки выполнения, санкции и поощрения за своевременное и качественное исполнение этих заданий. Если задание всей организации регулярно меняется, обновляется, его выполнение требует каждый раз принятия соответствующих решений, издания приказов и распоряжений, конкретно указывающих работникам, что им надлежит делать. Если же в течение достаточно длительного времени задания неизменны, роль всей совокупности решений вполне могут играть организационный порядок, сложившаяся традиция деятельности. Качественное решение (рациональный организационный порядок) вкупе с продуманной системой санкций и поощрений работников и отмеченным выше пониманием работниками зависимости их благосостояния от соответствия работы требованиям занимаемой ролевой позиции должны, казалось бы, обеспечивать устойчивое функционирование организации с точки зрения как надсистемы, так и ее работников. Ведь в руках у руководителя организации всегда «в запасе» самая сильная из санкций — отторжение неэффективного работника, увольнение его из организации. Именно на этой санкции зиждется действенность административных методов управления, и принятой на сегодняшний день в автомобильной промышленности (да и в остальных тоже) командной, приказной системы управления. Практика отечественных предприятий однозначно показывает бесперспективность таких методов стимулирования. Административно иерархические структуры обладают серьезными недостатками, и прежде всего закрытостью и бессистемностью1Формальные системы стимулирования (как часть системы управления), вступают в постоянный конфликт с реальной системой власти в организации, а интересы и цели индивидуумов и групп (организаций и неорганизации) с целями надсистемы. В эффективно действующей организации должна действовать гибкая, открытая система стимулирования, или лучше сказать система управления стимулами. Однако, для определения принципов ее формирования, необходимо рассмотреть методологию системного подхода к стимулированию в организации. 1.3 СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К СТИМУЛИРОВАНИЮ в ОРГАНИЗАЦИИ Для обоснования методологии построения системы стимулирования в организации необходимо обосновать некий подход к ее построению, как обеспечивающей системы управления организацией. При анализе обеспечивающих систем необходимо решить следующие задачи: обосновывать состав обеспечивающих подсистем; сопоставить различные методы организации отдельных обеспечивающих элементов систем управления, в первую очередь информации и техники; определить степень рациональной централизации обеспечивающих подсистем в анализируемой системе управления (в данном случае системы стимулирования) и соотношение емкости внутренних обеспечивающих подсистем и использования услуг централизованных организаций соответствующего профиля; выбрать рациональные методы организации управления; определить методы взаимодействия элементов систем управления в типовых процессах управления и подразделениях обеспечивающих подсистем управления. Для успешного решения этих задач автор считает удобным и приемлемым рассматривать обеспечивающие системы по четырем основным характеристикам: 1. назначению, 2. функции, 3. потоку и 4. структуре. При построении системы на наш взгляд, удобнее исходить из самой общей цели к определенным функциям ее частей, к потокам, необходимым для выполнения функций, и к структуре, которая ограничивает и направляет потоки. Эти рамки позволяют различать и классифицировать разнообразные системы. Назначении системы тесно связаны со средой, в которую она погружена. Средой окружения системы обычно считают те внешние по отношению к ней факторы, которые влияют на ее поведение. Поэтому, чтобы понять совместимость назначений системы с существующей средой, необходимо изучить среду. Система может выглядеть несовершенной по мере восприятия ее целей, однако она может 65 □ оплата труда; □ возможность продвижения по службе и так д&тее. В то время как отношение к чему-либо являются конкретным убеждением или чувством в преломлении к тем или иным аспектам окружающей среды, ценности это общие убеждения, вера по поводу того, что допустимо или недопустимо, полезно или вредно, хорошо или плохо. Качественное решение (рациональный организационный порядок) вкупе с продуманной системой санкций и поощрений работников и отмеченным выше пониманием работниками зависимости их благосостояния от соответствия работы требованиям занимаемой ролевой позиции должны, казалось бы, обеспечивать устойчивое функционирование организации с точки зрения как надсистемы, так и ее работников. Ведь в руках у руководителя организации всегда «в запасе» самая сильная из санкций — отгоржение неэффективного работника, увольнение его из организации. Именно на этой санкции зиждется действенность административных методов управления, и принятой на сегодняшний день в автомобильной промышленности (да и в остальных тоже) командной, приказной системы управления. Практика отечественных предприятий однозначно показывает бесперспективность таких методов стимулирования. Административно иерархические структуры обладают серьезными недостатками, и прежде всего закрытостью и бессистемностью! Формальные системы стимулирования (как часть системы управления), вступают в постоянный конфликт с реальной системой власти в организации, а интересы и цели индивидуумов и ipynn (организаций и неорганизаций) с целями надсистемы. В эффекгивно действующей организации должна действовать гибкая, открытая система стимулирования, или лучше сказать система управления стимулами. Однако, для определения принципов ее формирования, необходимо рассмотреть методологию системного подхода к стимулированию в организации. Для обоснования методологии построения системы стимулирования в организации необходимо обосновать некий подход к ее посгроению, как обеспечивающей системы управления организацией. При этом необходимо решить следующие задачи: обосновывать состав обеспечивающих подсистем; сопоставить различные методы организации отдельных обеспечивающих элементов систем управления, в первую очередь информации и техники; определить степень рациональной централизации обеспечивающих подсистем в анализируемой системе управления (в данном случае системы стимулирования) и соотношение емкости 202 |