|
управления потоками и процессами, гибко адаптирующиеся к изменяющимся условиям внешней среды. Однако на реально действующих предприятиях адаптация понимается как степень освоения "новых правил игры", новых способов производственно-финансовой деятельности предприятия в принципиально иной внешней среде. В диссертации сделан анализ готовности к адаптации системы мотивации качественного труда в условиях вступления в ВТО. В настоящее время система бюджетирования и отчетности не достаточно тесно связана с СМК, оценкой результатов работы и материального стимулирования, хотя она могла бы составлять по крайней мере часть системы целевых показателей СМК. Руководители, задействованные в процессе составления бюджетов и отчетности, считают, что они могли бы предоставить нам значительную часть необходимой для формирования системы оценки информации относительно критериев. Этот фактор имеет особенно важное значение для обеспечения успешного функционирования системы оценки деятельности. По нашему мнению, система управления стимулами должна включать объективные показатели оценки эффективности. Такие критерии и цели должны быть взаимоувязаны со стратегией и открыто доводиться до сведения сотрудников. Установить показатели эффективности довольно трудно, эта работа требует временных усилий со стороны руководителей, которые должны прийти к взаимному пониманию наиболее важных показателей. В качестве основополагающих в «Положение о системе управления стимулами» должны быть заложены императивы материального и морального стимулирования формирования менталитета TQM. Структурно «Положение о системе управления стимулами» должно состоять из Преамбулы и двух разделов: «Материальное стимулирование» и «Моральное стимулирование», а также «Перечня денежных санкций за 239 |
аспект мотивации и способствовать повышению эффективности труда. Как уже отмечалось ранее, залогом эффективности мотивации является информирование. Сотрудники должны знать, что у них есть возможность получения премии (в настоящее время это известно не всем), и что нужно делать, чтобы получить ее. Информирование о целях начинается на высшем уровне организации, когда высшее руководство доводит до сведения подчиненных общую стратегию компании, но затем информация передается на более низкие уровни организации так, чтобы каждая команда и каждый конкретный сотрудник знали, какой вклад они могут внести в общее дело. Определение критериев оценки эффективности работы и целей само по себе является мощным инструментом информирования людей о том, как вам нужно, чтобы они себя вели, и чего вы от них ожидаете. Показатели результативности деятельности должны: □ соответствовать стратегии и деятельности □ быть доступны; если точная информация не может быть получена в срок, вы не сможете использовать показатели результативности □ четко сфокусированы, так как слишком большое количество критериев оценки создаст замешательство □ быть приемлемыми, так как если персонал не понимает и не принимает их, использование таких критериев может негативно повлиять на степень заинтересованности сотрудников в эффективности работы. В настоящее время система бюджетирования и отчетности не достаточно тесно связана с системами оценки результатов работы и материального стимулирования, хотя она могла бы составлять по крайней мере часть системы показателей. Руководители, задействованные в процессе составления бюджетов и отчетности, считают, что они могли бы предоставить нам значительную часть необходимой для формирования системы оценки информации относительно критериев. Этот фактор имеет особенно важное значение для обеспечения успешного функционирования системы оценки деятельности. Руководству, принимающему решение по управлению стимулами следует сосредоточиться на своевременности собираемых данных и обеспечить такое положение, при котором из периода в период применяется одна и та же базовая методология. При этом необходимо, чтобы все сотрудники, чья работа будет оцениваться с помощью этих критериев, получили четкие сведения об этой методологии и хорошо поняли ес. По нашему мнению, система управления стимулами должна включать объективные показатели оценки эффективности. Кроме того необходимо внедрить процесс определения целей для команд и персонала. Такие критерии и цели должны быть взаимоувязаны со стратег ией и открыто доводиться до сведения сотрудников. Установить показатели эффективности довольно трудно, эта работа требует временных усилий со стороны руководителей, которые должны прийти к взаимному пониманию наиболее важных показателей. Оценивать эффективность работы легче при наличии четко определенных задач, так как это дает как руководителю, так и его подчиненному, определенные k o h i рольные параметры, относительно которых будет оцениваться работа последнего. Используемая в настоящее время система аттестации персонала занимает много времени и носит формальный характер. Эта система не пользуется популярностью ни у персонала, ни у руководителей среднего звена. Одной из причин такого положения может являться скорость проведения первой аттестации. Оценка и аттестация кадров могут служить важным организационными факторами удовлетворения некоторых социальных потребностей как личности, так и коллектива немаловажным условием стимулирования повышения качества труда и особенно профессионального развития личности. Но стать сферой удовлетворения социальных потребностей оценка и аттестация могут при выполнении некоторых требований. Во-первых, в этих процессах должно выражаться общественное, коллективное отношений к результатам деятельности, а не только отношение администрации. В противном случае создаются условия для двойного стандарта в оценках: коллектива или референтной группы — с одной стороны, и администрации — с другой. Вступая в противоречие, оценки каждой стороны и фактора удовлетворения социальных потребностей становятся фактором конфликтогенным. Об этом приходится специально говорить, так как до сих пор в аттестации кадров коллективы нередко выступают в роли ведомых, им навязывается сформированная административным аппаратом точка зрения на работника. Во избежание этих сложностей многие компании вместо аттестационной комиссии используют систему индивидуальной оценки, в соответствии с которой непосредственный руководитель сотрудника оценивает работу* последнего исходя из заранее установленных целей, заполняя оценочную форму вместе с сотрудником. Ключевым фактором эффективного функционирования этой системы также является обмен информацией. Персонал и руководители среднего звена должны четко понимать, как работает эта система. Система стимулированияв рыночноориентированном предприятии -это «архимедов рычаг» менеджера, ибо оказывает сильнейшее психологическое и моральное воздействие на людей, она призвана возбуждать в нихустойчивое желание работать добросовестно, профессионально и инновационно. Все это обусловливает необходимость крайне осторожного и взвешенного подхода к ее конструированию. Ничто так не развращает людей, как непродуманная система стимулирования их отношения к труду. Поэтому в «Положении о системе управления стимулами» должна быть четко прописана его идеология как социачьный заказ руководства предприятия к персоналу. В качестве основополагающих в «Положение о системе управления стимулами» должны быть заложены следующие императивы материального и морального стимулирования: 1. Формирование рыночного менталитета и самостоятельное освоение механизмов функционирования цивилизованного предпринимательства. 2. Добросовестное исполнение служебных прав и обязанностей, постоянное проявление инициативы в целях оптимизации коммерческой и инвестиционной деятельности предприятия. 3. Бережливое отношение к материальным средствам предприятия, экономия всех ее затрат, связанных с использованием помещения, электричества, телефонной и электронной техники, транспорта. 4. Обеспечение непрерывного роста денежных доходов предприятия и снижение ее материальных потерь. Структурно «Положение о системе управления стимулами» должно состоять из Преамбулы и двух разделов: «Материальное стимулирование» и «Моральное стимулирование», а также «Перечня денежных санкций за производственные и этические упущения». Бесспорно, особое значение имеет организация «Материального стимулирования», состоящая, на наш взгляд, из трех частей: 1. Базовая заработная плата 2. Премии 3. Поощрения Высшего руководства. I. Должностной оклад (базовая заработная плата). Он представляет собой устойчивую (на год) сумму денежных средств, которую работник получает, исходя из следующих критериев: 1. цена должности 2. цена профессиональной квалификации 3. цена специфики выполняемой работы 4. цена стажа работы на предприятия. Традиционно стратегия базовой зарплаты разрабатывалась 183 |