|
Например, в период с 2001 по 2003 г. в ходе реструктуризации ОАО «Кузнецкий металлургический комбинат» (завершившего 2001 г. с 761 млн. руб. убытков) на базе его производственных подразделений было создано 9 дочерних, потенциально прибыльных, предприятий: ООО «Сталь КМК»; ООО «Кузнецкий горно-обогатительный комплекс»; ООО «Рельсы КМК»; обслуживающие и непрофильные ООО «КМК-Энерго»; ООО «Промышленное строительство КМК»; ООО «Завод по ремонту металлургического оборудования»; ООО «Сибирские товары»; ООО «Автотранспортное предприятие КМК»; ООО «Коммерческий центр КМК». Реализация антикризисной программы оптимизации структуры дала следующие результаты121: 1) суммарная рыночная оценка стоимости активов ОАО «КМК» возросла в 2,8 раза; 2) сумма налогов, уплаченных предприятиями группы КМК в 2002 г. возросла на 341 млн. руб. (на 33 % по сравнению с платежами ОАО «КМК»); 3) из 3739 высвобожденных работников ОАО «КМК» основная масса была трудоустроена в дочерних предприятиях, всего было уволено 28 работников, из них 12 человек пенсионного возраста; 4) средняя зарплата по дочерним предприятиям составила в 2002 г. 6130 руб. (на 15,4% выше против 2001 г.), в мае 2003 г. средняя зарплата составляла 6750 руб. 6. Продажа предприятия как комплекса имущества Антикризисный процесс финансовой стабилизации и воссоздания потенциала финансового успеха компании, как многосложная финансовохозяйственная работа, может не дать положительного результата в силу тех или иных особенностей внутреннего финансового состояния хозяйствующего субъекта, а также сложения негативных факторов внешней среды. Вместе с тем, должны быть учтены в максимально возможной степени финансовые интересы кредиторов предприятия, обязанности перед налоговыми органами и государственными внебюджетными фондами. Действенной мерой для разрешения 121 Вестник ФСФО России. 2003. № 8. с.16-25. 174 |
дует считать весьма спорным, т. к. при надлежащей и систематической работе с кредиторами восстанавливающего платежеспособность предприятия ничто не мешает оптимизировать и развивать структуру капитала производственной компании в рамках единого имущественного комплекса. Например, в период с 2001 по 2003 г. в ходе реструктуризации ОАО «Кузнецкий металлургический комбинат» (завершившего 2001 г. с 761 млн. руб. убытков) на базе его производственных подразделений было создано 9 дочерних, потенциально прибыльных, предприятий: ООО «Сталь КМК»; 0 0 0 «Кузнецкий горно-обогатительный комплекс»; ООО «Рельсы КМК»; обслуживающие и непрофильные ООО «КМК-Энерго»; ООО «Промышленное строительство КМК»; ООО «Завод по ремонту металлургического оборудования»; ООО «Сибирские товары»; ООО «Автотранспортное предприятие КМК»; ООО «Коммерческий центр КМК». Реализация программы оптимизации структуры дала следующие результаты: 1) суммарная рыночная оценка стоимости активов ОАО «КМК» возросла в 2,8 раза; 2) сумма налогов, уплаченных предприятиями группы КМК в 2002 г. возросла на 341 млн. руб. (на 33 % по сравнению с платежами ОАО «КМК»); 3) из 3739 высвобожденных работников ОАО «КМК» основная масса была трудоустроена в дочерних предприятиях, всего было уволено 28 работников, из них 12 человек пенсионного возраста; 4) средняя зарплата по дочерним предприятиям составила в 2002 г. 6130 руб. (на 15,4 % выше против 2001 г.), в мае 2003 г. средняя зарплата составляла 6750 руб.1 Передача в аренду имущественного комплекса предприятия В процессе восстановления платежеспособности хозяйствующего субъекта его акционеры могут прийти к пониманию того, что сами не способны привлечь для работы на их предприятии высококвалифицированных менеджеров, а также специалистов каких-то особо редких профессий. Из-за этого производственные мощности компании оказываются незагруженными заказами платежеспособных покупателей, акционеры компании не получают до1 Вестник ФСФО России. 2003. № 8. С. 16. —С. 25. ходы на вложенный капитал, которые возможны на аналогичных предприятиях. Временной мерой, на период реформы менеджмента и кадрового состава компании, может послужить передача в аренду имущественного комплекса предприятия. Практика показывает, что доходы от сдачи производственных мощностей в аренду дают финансовые результаты, адекватные предпринимательским усилиям арендодателей в таких ситуациях. Например, на ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» решение новых задач потребовало существенных нововведений в организационной структуре. Наиболее крупные изменения коснулись сбытовых, финансово-экономических служб, маркетинга. В управлении такой крупной компании, как ОАО «ММК», включающей обширный комплекс цехов, выделены главные блоки управления: производством, финансовой и экономической службами, коммерческими службами, инвестиционно-стратегическим на. > правлением, общими вопросами, персоналом, строительством. Каждый блок возглавляет директор или заместитель генерального директора на базе группы соответствующих подразделений.1 Продажа предприятия как комплекса имущества Процесс восстановления платежеспособности производственной компании, как многосложная финансово-хозяйственная работа, может не дать положительного результата в силу тех или иных особенностей внутреннего финансового состояния хозяйствующего субъекта, а также сложения негативных факторов внешней среды. Вместе с тем, должны быть учтены в максимально возможной степени финансовые интересы кредиторов предприятия, обязанности перед налоговыми органами и государственными внебюджетными фондами. Действенной мерой для разрешения указанной ситуации является продажа всего имущественного комплекса предприятия. По нашему мнению, распродажа производственной компании по частям не даст требуемого финансового результата. 1Рашников В., Морозов А. Указ. соч. С. 101. При этом состав дочерних обществ формировался таким образом, чтобы создать предприятия, привлекательные для целевых инвесторов по приоритетным направлениям перестройки производства (реконструкция рельсового производства, укрепление рудной базы, развитие собственного энергокомплекса), а также чтобы обеспечить повышение эффективности работы вспомогательных служб за счёт выделения их в самостоятельные хозяйствующие субъекты. Кроме того, в ходе реструктуризации было проведено сокращение убыточного производства — мартеновского производства стали. В результате на базе структурных подразделений должника, получившего в 2001 г. 761 млн. руб. убытков было создано 9 потенциально прибыльно работающих организаций: на базе подразделений основного производства: ООО «Сталь КМК»; ООО «Кузнецкий горно-обогатительный комплекс»; ООО "«Рельсы КМК»; на базе обслуживающих и непрофильных подразделений: ООО «КМКЭнерго»; ООО «Промышленное строительство КМК»; ООО «Завод по ремонту металлургического оборудования»; ООО «Сибирские товары»; ООО «Автотранспортное предприятие КМК»; ООО «Коммерческий центр КМК». Реализация программы реструктуризации ОАО «КМК» принесла следующие результаты: 1. Суммарная рыночная оценка стоимости активов ОАО «КМК» возросла в 2,8 раза. 2. Бюджеты получили стабильных налогоплательщиков. Сумма налогов, уплаченных организациями группы КМК в 2002 г., возросла по сравнению с платежами ОАО «КМК» за 2001 г. на 33 % или на 341 млн. руб. 3. Обеспечена социальная стабильность в регионе. Работники прежних структурных подразделений комбината были переведены в дочерние общества. В штате ОАО «КМК» остались работники, занятые реализацией процедуры конкурсного производства, работники управления по режиму и безопасности, обеспечивавшие сохранность имущества должника, и работники объектов социального назначения, подлежавших передаче в муниципальную собственность. В ходе реструктуризации была реализована программа оптимизации численности работников. В 2001 г. ОАО «КМК» совместно с Центром* занятости населения была разработана программа социальной адаптации работников, предусматривающая внутреннюю ротацию кадров и кооперацию с ОАО «Западно-Сибирский металлургический комбинат («ЗСМК») в вопросе создания новых рабочих мест. В результате из 3739 высвобожденных работников ОАО «КМК» основная масса людей была трудоустроена в дочерних обществах ОАО «КМК» и на ОАО «ЗСМК». На учёт в Центр занятости населения встало 82 человека, из них 42 получили статус безработного. Собственно с ОАО «КМК» было уволено 29 работников, не трудоустроенных в дочерних обществах, из них 12 человек пенсионного возраста. |