|
Исходя из сказанного, антикризисное управление, по нашему мнению, нацелено на поиск и выбор приемлемого с учётом сложившихся обстоятельств образа действий. Важной чертой антикризисного управления выступает ориентация на обеспечение ресурсной (или иной) поддержки выделяемых в качестве критических в перманентно изменяющейся обстановке сфер, областей, направлений, объектов. В соответствии с нашим подходом, антикризисное управление обладает чертами адаптивного управления, то есть реализовывается посредством своевременного активного реагирования управляющей системы на критические воздействия извне и изнутри. Приспособление к изменившейся обстановке осуществляется путём налаживания анализа и учёта рыночных тенденций, результатов НИОКР, неопределенности и рисков, формирование и перехода к выполнению комплекса антикризисных действий, реализации мероприятий антикризисной программы, уточнения круга и очередности решаемых проблем и корректировки стратегических планов. Неотъемлемым условием реализации антикризисной направленности антикризисного управления выступают, на наш взгляд, непрерывный поток и внедрение технико-экономических, финансовых и других нововведений. В рамках кризисного процесса сферы распространения антикризисного управления и менеджмента банкротства «соприкасаются» в точке, знаменующей начало критической ситуации, в которой в борьбу за сохранение производственно-хозяйственной системы путём преломления тенденции постоянного углубления её кризисного состояния вступают заинтересованные группы, включая государство, предоставляющее право проведения досудебной санации компании-должника. С этого момента управление неплатежеспособным производителем перестаёт быть внутренним делом его менеджмента. На первый план выдвигается активность кредиторов и инвесторов, которая может быть направлена либо на реализацию мер, призванных сохранить капитал компании и обеспечить её дальнейшее долговременное функционирование, либо на удовлетворение имеющихся к предприятию имущественных требований. В 38 |
163 силу этого не могут быть объединены под названием одного из подвидов “антикризисное управление” даже со ссылкой на его толкование в широком смысле слова. Антикризисное управление это управление внутреннее, целевое, имеющее и стратегическую и оперативную составляющую, предупредительное. Чтобы соответствовать данной характеристике, антикризисное управление должно обладать чертами, свойственными эргатическому, ситуационному, селективному, адаптивному и инновационному менеджменту, обеспечить их комбинаторный синтез. Это интегрированное по своей внутренней сути управление. Основополагающей чертой антикризисного управления является обеспечение точности движения управляемого объекта по избранной предварительно траектории, в связи с чем должны осуществляется контроль маршрута движения, устанавливаться нежелательные отклонения и приниматься оперативные меры по их устранению. Антикризисное управление должно быть нацелено на поиск и выбор приемлемого с учетом сложившихся обстоятельств образа действий. Чтобы с изменением ситуации стал возможен разворот к новому варианту решения, требуется определенный уровень децентрализации, исключающей «засилие» жестких ограничений, норм, типовых правил и т.д. Важной чертой антикризисного управления выступает ориентация на обеспечение ресурсной (или иной) поддержки выделяемых в качестве критических в перманентно изменяющейся обстановке сфер, областей, направлений, объектов. Антикризисное управление должно обладать чертами адаптивного управления, то есть реализовываться посредством своевременного активного реагирования управляющей системы на критические воздействия извне и изнутри. Приспособление к изменившейся обстановке осуществляется путем налаживания анализа и учета рыночных тенденций, результатов НИОКР, неопределенности и рисков, перехода к выполнению кризисных планов, реализации мероприятий антикризисной программы, уточнения круга и очередности решаемых проблем и корректировки стратегических планов. Неотъемлемым условием реализации антикризисной направленности управления выступают непрерывный поток и внедрение техникоэкономических и других нововведений. 164 Комбинаторный синтез сильных сторон названных разновидностей менеджмента позволяет антикризисному управлению вобрать в себя все прогрессивное, что было наработано многолетней практикой хозяйственного руководетва в реалиях рынка и конкуренции, как зарубежными фирмами, так и преуспевающими отечественным предприятиями. В границах полной кризисной цепи сферы распространения антикризисного управления и менеджмента банкротства «соприкасаются» в точке, знаменующей начало критической ситуации, в которой в борьбу за сохранение производственно-хозяйственной системы путем преломления тенденции постоянного углубления ее кризисного состояния вступают заинтересованные группы, включая государство, предоставляющее право проведения досудебной санации организации-должника. С этого момента управление неплатежеспособным производителем перестает быть внутренним делом его менеджмента. На первый план выдвигается активность кредиторов и инвесторов, которая может быть направлена либо на реализацию мер, призванных сохранить капитал оргаф низации и обеспечить ее дальнейшее долговременное функционирование, либо на удовлетворение имеющихся к организации, которая окончательно исчерпала «кредит доверия», имущественных требований. В последнем случае процедура банкротства становится неизбежной. Выделив поле деятельности «менеджмента банкротства» (критическая ситуация и собственно осуществление процедур, связанных с банкротством) ф остается установить, на какие звенья кризисной цепи может быть распространено антикризисное управление промышленной организацией. Знакомство с литературой по данной проблематике позволяет констатировать, что к настояI щему времени сформировались четыре позиции ученых в отношении антикриI зисного менеджмента, рассматриваемого как отличный от управления несостоятельным должником вид управления. • В соответствии с первой точкой зрения антикризисный менеджмент опреI деляется как деятельность, необходимая для предупреждения угрозы возникновеI ния и развития кризиса организации, уменьшения его разрушительных последст 371 ваясь целостностью. Поэтому требование его сохранения в будущем должно быть положено в основу формализованного описания процесса перерастания в рамках кризисной цепи одного вида кризиса в другой, которое необходимо для правильной оценки достаточности разрабатываемых кризис-менеджментом контрмер. В самой общей формулировке с использованием экономической терминологии это требование может быть определено как необходимость, создав и задействовав потенциал успеха наиболее эффективным образом, обеспечить достаточный для покрытия затрат на его содержание результат. 3. Выявление в диссертации ключевого объекта кризисного воздействия, проведение типологии кризисов и разработка логико-теоретической схемы полной кризисной цепи позволили осуществить постановку и решение важных методологических вопросов, касающихся идентификации границ допустимого субъективного воздействия на предупреждение, ход, скорость и тяжесть протекания кризиса, поражающего организационный организм. Благодаря этому стало возможным установить конфигурации областей распространения, раскрыть содержательную сущность и типовое разнообразие управления, связанного с феноменом кризиса, выделить антикризисное управление и менеджмент банкротства (управление несостоятельным должником). В работе сделан вывод о том, что менеджмент банкротства отличает разрешение кризиса специальными мерами и специфическими методами. Антикризисное управление предполагает смещение акцентов на предупреждение и предотвращение кризиса, пока он не принял форму хронической неплатежеспособности. В границах полной кризисной цепи сферы распространения антикризисного управления и менеджмента банкротства «соприкасаются» в точке, знаменующей начало критической ситуации, в которой в борьбу за сохранение производственно-хозяйственной системы путем преломления тенденции постоянного углубления ее кризисного состояния вступают заинтересованные группы, включая государство, предоставляющее право проведения досудебной санации организации-должника. С того момента управление неплатежеспособным производителем перестает быть внутренним делом его менеджмента. На первый план выдвигается активность кредиторов и инвесторов, которая может быть направлена либо на реализацию мер, призванных сохранить капитал организации и обеспечить ее дальнейшее долговременное функционирование, либо на удовлетворение имеющихся к организации, которая окончательно исчерпала «кредит |