|
«антикризисный менеджмент» в широком смысле слова, позволяет определиться с его разновидностями реактивным и превентивным. Отличительные признаки подвидов антикризисного управления рассмотрены нами в приложении 3. Реактивный антикризисный менеджмент реализуется, когда действие угрозы сохранению предприятия становится очевидным, наглядно наблюдаемым, не оставляющим сомнения, когда кризис начинает проявляться достаточно остро и потери компании достигают значительных размеров, что негативно сказывается на финансовых результатах и сохранении платежеспособности (развивается кризис результата и/или кризис ликвидности). Поскольку угроза кризиса реализовалась, по нашему мнению, важно восстановить финансовое равновесие компании, как системы, при котором реализуются её способности выполнять свои обязательства по платежам. Для достижения финансового равновесия нужно добиться, чтобы поступления (то есть ликвидность имущества) стали идентичными выплатам (то есть ликвидности капитала) по величине и по срокам34. В решении этой проблемы, на наш взгляд, существует не только очевидный текущий, но и долговременный аспект, поскольку важно не допустить перерастания появившихся трудностей с проведением платежей в хроническое явление, способное трансформировать кризис ликвидности в процедуру банкротства предприятия. Механизм реализации реактивного антикризисного управления может быть нами описан следующим образом. Центр тяжести в комбинации действий, предпринимаемых в ответ на развитие кризиса, переносится, главным образом, на ужесточение экономии и проведение мероприятий оперативного характера для ликвидации ощутимых финансовых убытков и, по возможности, минимизации издержек, обусловленных свертыванием нерентабельной деятельности. Ключевой целью реактивного антикризисного менеджмента выступает восстановление платежеспособности, вследствие чего при поиске путей его эффективного осуществления специальному углубленному исследованию подлежат процессы, 34 Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/Под общ. Ред. проф. А.П.Градова и проф. Б.И.Кузина. Спб.: "Специальная литература", 1996. с. 391-412. 40 |
167 хирургия кризиса) на антикризисное управление, возлагается решение проблем профилактики кризиса, выработки и реализации в заданиях плана совокупности предупредительных мероприятий, направленных на сохранение и укрепление жизнеспособности организации39. Иными словами, антикризисный менеджмент распространяется на все звенья полной кризисной цепи до этапа возникновения критической ситуации. Поскольку имеет место охват управленческой практикой нескольких узловых звеньев цепи, актуализируется проблема разграничения подвидов антикризисного менеджмента. В связи с необходимостью ее решения заслуживает внимания, по нашему мнению, рекомендация различать управление, предусматривающее начало реакции после того, как угроза принесет организаций ощутимые убытки, и управление, реализующее упреждающую реакцию на ожидаемые перемены40. Такой подход, базирующийся на использовании понятия «антикризисный менеджмент» в широком смысле слова, позволяет определиться с его разновидностями реактивным и антиципацивным41, охватывающим такие звенья кризисной цепи как кризисная ситуация и скрытая фаза кризиса. Отличительные признаки подвидов антикризисного управления промышленной организацией рассмотрены нами в табл. 12. Реактивный антикризисный менеджмент реализуется, когда действие угрозы сохранению организации становится очевидным, наглядно наблюдаемым, не оставляющим сомнения, когда кризис начинает проявляться достаточно остро и потери организации достигают значительных размеров, что негативно сказывается на финансовых результатах и сохранении платежеспособности (развивается кризис результата и/или кризис ликвидности). Поскольку угроза кризиса реализовалась, важно восстановить финансовое равновесие организации, как системы, при котором реализуются ее способности выполнять свои обязательства по платежам в любое время. Для достижения финансового равновесия нужно добиться, чтобы поступления (то есть ликвидность 39 Ансофф И. Стратегическое управление/Под ред. Л.И.Евенко: Пер. с англ. М.: Экономика, 1989. С. 387-394. 40Там же.-С. 391. 41 Забегая вперед, отметим, что за рубежом для обозначения упреждающего антикризисного управления получило распространение словоупотребление “антиципацивный”, производное от латинского “anticipatio”. Буквально оно означает предвосхищение, предугадывание событий; заранее составленное представление о чемлибо (Словарь иностранных слов. 10-е изд., стереотип. М.: Рус.яз., 1983. С. 44). 169 имущества) стали идентичными выплатам (то есть ликвидности капитала) по величине и по срокам42. В решении этой проблемы существует не только очевидный текущий, но и долговременный аспект, поскольку важно не допустить перерастания появившихся трудностей с проведением платежей в хроническое явление, способное трансформировать кризис ликвидности в процедуру банкротства организации. С учетом отмеченного обстоятельства нами были определены три основные формы реактивного преодоления кризиса43. Механизм реализации реактивного антикризисного менеджмента может быть описан следующим образом. Центр тяжести в комбинации предпринимаемых в ответ на развитие кризиса действий переносится, главным образом, на ужесточение экономии и проведение мероприятий оперативного характера для ликвидации ощутимых убытков и, по возможности, минимизации издержек, обусловленных свертыванием нерентабельной деятельности. Ключевой целеориентировкой реактивного антикризисного менеджмента выступает восстановление платежеспособности, вследствие чего при поиске путей его эффективного осуществления специальному углубленному исследованию подлежат процессы, регламентирующие притоки и оттоки денежных средств и их сальдо, соотношение дебиторской и кредиторской задолженности, размеры чистого рабочего капитала, совокупного дохода и общеорганизационных издержек, абсолютную величину и относительный уровень продуктовых издержек, продажные цены и т.д.44 Инструментальной основой борьбы с развивающимся процессом ухудшения финансово-экономического положения товаропроизводителя рассматривается план, устанавливающий требующиеся для сохранения организации ключевые монетарные переменные и комплекс мероприятий по их достижению45. При этом сам переживаемый организацией кризис трактуется менеджментом 42 Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/Под общ. Ред. проф. А.П.Градова и проф. Б.И.Кузина. Спб.: “Специальная литература”, 1996. С. 391-412. 43 См. подробнее: Козлова Е.В. Концепция опережающего антикризисного менеджмента/Под ред. д.э.н. В.М. Ларина. Саратов: СГСЭУ, 2001. С. 169-170. 44 Методические приемы проведения интегрированных расчетов описаны: Weillemann, Р. Planungsrechnung in der Untemehmung, 8. Aufl., Zurich 1994; Kay, J, Foundations off Carporate Success, Oxfort Universitety Press, Oxford 1993. Исследованию вопросов восстановления платежеспособности посвящена публикация: Stancill, J.M. When is there cash in cash flow? Harward Business Review, May-Juni, 1986. 45 Zwicker, T. Inkrementale ZielplanungEine Tinfuhrung, Arbeitspapir, Berlin 1992; Wielenmann, P. Planungsrechnung in der Untemehmung, 8 Aufl., Zurich 1994. 372 доверия», имущественных требований. В последнем случае процедура банкротства становится неизбежной. В диссертационной работе предлагается распространить антикризисный менеджмент на все звенья полной кризисной цепи до этапа возникновения критиI ческой ситуации и реализовывать в практической деятельности в виде двух разновидностей: реактивной и антиципацивной. Реактивный антикризисный менеджмент осуществляется, когда действие угрозы сохранению промышленной организации становится очевидным, наглядно наблюдаемым, не оставляющим сомнения, когда кризис начинает проявляться достаточно остро и потери организации достигают значительных размеров, что негативно сказывается на финансовых результатах и сохранении платежеспособности (развивается кризис результата и/или кризис ликвидности). Формами реактивного преодоления кризиса выступают 1) нацеленное на обеспечение текущего финансового равновесия сохранение ситуационной (актуальной) ликвидности; 2) уравновешивание доходов и расходов, связанных с капиталом, и достижение структурной ликвидности (гармонизация источников капитала и его использования); 3) продуцирование устойчивых продуктовых потоков за счет содержания факторов производства в работоспособном состоянии, инициирующих направленные к товаропроизводителю потоки денежных средств, создающие финансовую основу воспроизводственных процессов и постепенного преодоления кризиса ликвидности. Центр тяжести в комбинации предпринимаемых в ответ на развитие кризиса действий переносится, главным образом, на ужесточение экономии и проведение мероприятий оперативного характера для ликвидации ощутимых убытков и, по возможности, минимизации издержек, обусловленных свертыванием нерентабельной деятельности. Ключевой целеориентировкой реактивного антикризисного менеджмента выступает восстановление платежеспособности. Антиципацивный (опережающий) антикризисный менеджмент, по мнению автора, должно отличать упреждающее реагирование на ожидаемые перемены. Его основная задача сводится к тому, чтобы, предугадав и опередив появление угрозы выживанию и развитию организованной системы, повысить путем заблаговременной выработки специальных мер сопротивляемость организационного организма к предполагаемому или ожидаемому действию критических факторов, |