|
РОССИЙСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ БИБЛИОТЕКА регламентирующие притоки и оттоки денежных средств и их сальдо, соотношение дебиторской и кредиторской задолженности, размеры чистого рабочего капитала и т.д. Инструментальной основой борьбы с развивающимся процессом ухудшения финансово-экономического положения компании рассматривается план, устанавливающий требующиеся для сохранения компании ключевые показатели и комплекс мероприятий по их достижению35. При этом сам переживаемый компанией кризис трактуется менеджментом негативно, поскольку развивается как прямая угроза существованию производственно-хозяйственной системы36. Если предположение кризис-менеджмента об оперативном характере связанных с кризисом проблем не подтверждается, то эволюционное развитие путём последовательного осуществления чрезвычайных оперативных мер, приносивших успех в прошлом, не сможет обеспечить нормализации состояния. Поскольку прежние подходы себя не оправдывают, требуется переход к поиску и активному использованию новых форм, методов, приёмов, то есть к реализации стратегически ориентированных мер37. Как свидетельствует зарубежный и наработанный отечественный опыт, выполнение этих задач достигается благодаря задействованию особого инструмента антикризисного менеджмента реинжиниринга. Антикризисный реинжиниринг предполагает кардинальную перестройку бизнеса, чтобы в сжатые сроки добиться крутого перелома в решении вопросов доходности и платёжеспособности деятельности, раздвинув в ходе реорганизации бизнеса границы, определяющие предел развития производственно-хозяйственной системы, которые оформились при ставших ныне традиционными подходах38. Выход компании из предбанкротного состояния может потребовать структурной перестройки компании, перенесения внимания на усиление регулятивной 35 Козлова Е.В. Концепция опережающего антикризисного менеджмента / Под ред. д.э.н. В М Ларина. Саратов: СГСЭУ, 2001.-с. 169-170. 36 Том Н. Управление изменениями // Проблемы теории и практики управления. -1998. № 1. с.70 37 Ансофф И. Стратегическое управление / Под ред. А.И. Евенко: Пер. с англ. М.: Экономика, 1989. с.394-400. 38 Уткин Э.А. Антикризисное управление. М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 1997. -С. 100-103. 41 |
169 имущества) стали идентичными выплатам (то есть ликвидности капитала) по величине и по срокам42. В решении этой проблемы существует не только очевидный текущий, но и долговременный аспект, поскольку важно не допустить перерастания появившихся трудностей с проведением платежей в хроническое явление, способное трансформировать кризис ликвидности в процедуру банкротства организации. С учетом отмеченного обстоятельства нами были определены три основные формы реактивного преодоления кризиса43. Механизм реализации реактивного антикризисного менеджмента может быть описан следующим образом. Центр тяжести в комбинации предпринимаемых в ответ на развитие кризиса действий переносится, главным образом, на ужесточение экономии и проведение мероприятий оперативного характера для ликвидации ощутимых убытков и, по возможности, минимизации издержек, обусловленных свертыванием нерентабельной деятельности. Ключевой целеориентировкой реактивного антикризисного менеджмента выступает восстановление платежеспособности, вследствие чего при поиске путей его эффективного осуществления специальному углубленному исследованию подлежат процессы, регламентирующие притоки и оттоки денежных средств и их сальдо, соотношение дебиторской и кредиторской задолженности, размеры чистого рабочего капитала, совокупного дохода и общеорганизационных издержек, абсолютную величину и относительный уровень продуктовых издержек, продажные цены и т.д.44 Инструментальной основой борьбы с развивающимся процессом ухудшения финансово-экономического положения товаропроизводителя рассматривается план, устанавливающий требующиеся для сохранения организации ключевые монетарные переменные и комплекс мероприятий по их достижению45. При этом сам переживаемый организацией кризис трактуется менеджментом 42 Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/Под общ. Ред. проф. А.П.Градова и проф. Б.И.Кузина. Спб.: “Специальная литература”, 1996. С. 391-412. 43 См. подробнее: Козлова Е.В. Концепция опережающего антикризисного менеджмента/Под ред. д.э.н. В.М. Ларина. Саратов: СГСЭУ, 2001. С. 169-170. 44 Методические приемы проведения интегрированных расчетов описаны: Weillemann, Р. Planungsrechnung in der Untemehmung, 8. Aufl., Zurich 1994; Kay, J, Foundations off Carporate Success, Oxfort Universitety Press, Oxford 1993. Исследованию вопросов восстановления платежеспособности посвящена публикация: Stancill, J.M. When is there cash in cash flow? Harward Business Review, May-Juni, 1986. 45 Zwicker, T. Inkrementale ZielplanungEine Tinfuhrung, Arbeitspapir, Berlin 1992; Wielenmann, P. Planungsrechnung in der Untemehmung, 8 Aufl., Zurich 1994. 170 негативно, поскольку развивается как прямая угроза существованию производственно-хозяйственной системы46. Если предположение кризис-менеджмента об оперативном характере связанных с кризисом проблем не подтверждается, то эволюционное развитие путем последовательного осуществления чрезвычайных оперативных мер, приносивших успех в прошлом, не сможет обеспечить нормализации состояния промышленной организации. Поскольку прежние подходы себя не оправдывают, требуется переход к поиску и активному использованию новых форм, методов, приемов, то есть к реализации стратегически ориентированных мер47. Как свидетельствует зарубежный и наработанный отечественный опыт, выполнение этих задач достигается благодаря задействованию особого инструмента антикризисного менеджмента реинжиниринга. Антикризисный реинжиниринг предполагает кардинальную перестройку бизнеса, чтобы в сжатые сроки добиться крутого перелома в решении вопросов доходности и прибыльности деятельности, раздвинув в ходе реорганизации бизнеса границы, определяющие предел развития производственно-хозяйственной системы, которые оформились при ставших ныне традиционными подходах48. Выход организации из предбанкротного состояния может потребовать структурной перестройки управления, перенесения центра тяжести на усиление регулятивной функции менеджмента, чтобы расширить воспроизводственные возможности организованной системы и облегчить инициирование процессов, ускоряющих приток денежной массы, восстановление платежной дисциплины, покрытие убытков и получение прибыли. Антиципацивный (опережающий) антикризисный менеджмент отличает упреждающее реагирование ЛПР на ожидаемые перемены. Его основная задача сводится к тому, чтобы, предугадав и опередив появление угрозы выживанию и развитию организованной системы, повысить путем заблаговременной выработки специальных мер сопротивляемость организационного организма к предполагаемому или ожидаемому действию критических факторов, способному спровоцировать возникновение и развитие кризисного состояния товаропроизводителя. 46 Том Н. Управление изменениями//Проблемы теории и практики управления. 1998. № 1. С. 70 47 Ансофф И. Стратегическое управление/Под ред. А.И.Евенко: Пер. с англ. М.: Экономика, 1989. С. 394-400. 48 Уткин Э.А. Антикризисное управление. М.: Ассоциация авторов и издателей “ТАНДЕМ”. Издательство ЭКМОС, 1997.-С. 100-103. 213 ческой деятельности к реактивному антикризисному менеджменту следует рассматривать условную точку, соответствующую началу критической полосы. Центр тяжести в комбинации предпринимаемых в ответ на развитие кризиса действий переносится, главным образом, на ужесточение экономии и проведение мероприятий оперативного характера для ликвидации ощутимых убытков и, по возможности, минимизации издержек, обусловленных свертыванием нерентабельной деятельности. Ключевой целеориентировкой реактивного антикризисного менеджмента выступает восстановление платежеспособности, вследствие чего при поиске путей его эффективного осуществления специальному углубленному исследованию подлежат процессы, регламентирующие притоки и оттоки денежных средств и их сальдо, соотношение дебиторской и кредиторской задолженности, размеры чистого рабочего капитала, совокупного дохода и общеорганизационных издержек, абсолютную величину и относительный уровень продуктовых издержек, продажные цены и т.д. Инструментальной основой борьбы с развивающимся процессом ухудшения финансовоэкономического положения товаропроизводителя рассматривается план, устанавливающий требующиеся для сохранения организации ключевые монетарные переменные и комплекс мероприятий по их достижению. При этом сам переживаемый организацией кризис трактуется менеджментом негативно, поскольку развивается как прямая угроза существованию производственнохозяйственной системы. Если предположение менеджмента промышленной организации об оперативном характере связанных с кризисом проблем не подтверждается, то эволюционное развитие путем последовательного осуществления чрезвычайных оперативных мер, приносивших успех в прошлом, не сможет обеспечить нормализации состояния промышленной организации. Поскольку прежние подходы себя не оправдывают, требуется переход к поиску и активному использованию новых форм, методов, приемов, то есть к реализации стратегически ориентированных мер. Выяснено, что антиципацивную деятельность отличает ярко выраженная целенаправленность, временная протяженность в связи с необходимостью подготовки антикризисных стратегических и тактических решений, многоаспектность задачи по сохранению долговременной жизнеспособности организации. Благодаря идентификации форм антиципацивной деятельности кризисменеджмента, в качестве которых в диссертации рекомендуется рассматривать разрешение неопределенности и снижение связанных с нею рисков и обеспечение гибкого реагирования на неожиданности предпринимательской среды, ста |