|
функции менеджмента, чтобы расширить воспроизводственные возможности производственно-хозяйственной системы и облегчить инициирование процессов, ускоряющих приток денежной массы, восстановление платежной дисциплины, покрытие убытков и получение прибыли. Превентивный (опережающий) антикризисный менеджмент отличает упреждающее реагирование на ожидаемые перемены. Его основная задача, по нашему мнению, сводится к тому, чтобы, предугадав и опередив появление угрозы выживанию и развитию системы, повысить путём заблаговременной выработки специальных мер сопротивляемость компании к предполагаемому или ожидаемому действию критических факторов, способному спровоцировать возникновение и развитие кризисного состояния. Впервые понятие опережающего управления (proaktiv management) было введено в научный оборот консультантами по вопросам управления из США Л.С.Планкеттом и ГА.Хейлом, тесно увязавшими его с понятием неопределенности39. Учёные выдвинули тезис о том, что качество управления оценивается по тому, способно ли предприятие выявлять и разрешать свои проблемы, а компетентность его руководства по его умению справляться с последствиями неопределенности. В практической плоскости эти требования реализовываются в способности предвидеть трудности и действовать так, чтобы ликвидировать или хотя бы ослабить негативное влияние проблем в настоящем и будущем. В этом случае становится возможной упреждающая реакция на ожидаемые изменения, дающая преимущества превентивному управлению, опережающему события, по сравнению с описанным выше реактивным, осуществляемым в «пожарном» порядке. Такая реакция воплощается в форме комбинации контрдействий для смягчения (устранения) опасностей и последовательного воплощения возможностей во вновь возникающей ситуации. Логично предположить, что в данной связи превентивным антикризисным менеджментом кризис трактуется скорее как позитивное явление, заставляющее 39 Планкетт Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений: Сокр. пер. с англ М: Экономика, 1984. -с.168. 42 |
170 негативно, поскольку развивается как прямая угроза существованию производственно-хозяйственной системы46. Если предположение кризис-менеджмента об оперативном характере связанных с кризисом проблем не подтверждается, то эволюционное развитие путем последовательного осуществления чрезвычайных оперативных мер, приносивших успех в прошлом, не сможет обеспечить нормализации состояния промышленной организации. Поскольку прежние подходы себя не оправдывают, требуется переход к поиску и активному использованию новых форм, методов, приемов, то есть к реализации стратегически ориентированных мер47. Как свидетельствует зарубежный и наработанный отечественный опыт, выполнение этих задач достигается благодаря задействованию особого инструмента антикризисного менеджмента реинжиниринга. Антикризисный реинжиниринг предполагает кардинальную перестройку бизнеса, чтобы в сжатые сроки добиться крутого перелома в решении вопросов доходности и прибыльности деятельности, раздвинув в ходе реорганизации бизнеса границы, определяющие предел развития производственно-хозяйственной системы, которые оформились при ставших ныне традиционными подходах48. Выход организации из предбанкротного состояния может потребовать структурной перестройки управления, перенесения центра тяжести на усиление регулятивной функции менеджмента, чтобы расширить воспроизводственные возможности организованной системы и облегчить инициирование процессов, ускоряющих приток денежной массы, восстановление платежной дисциплины, покрытие убытков и получение прибыли. Антиципацивный (опережающий) антикризисный менеджмент отличает упреждающее реагирование ЛПР на ожидаемые перемены. Его основная задача сводится к тому, чтобы, предугадав и опередив появление угрозы выживанию и развитию организованной системы, повысить путем заблаговременной выработки специальных мер сопротивляемость организационного организма к предполагаемому или ожидаемому действию критических факторов, способному спровоцировать возникновение и развитие кризисного состояния товаропроизводителя. 46 Том Н. Управление изменениями//Проблемы теории и практики управления. 1998. № 1. С. 70 47 Ансофф И. Стратегическое управление/Под ред. А.И.Евенко: Пер. с англ. М.: Экономика, 1989. С. 394-400. 48 Уткин Э.А. Антикризисное управление. М.: Ассоциация авторов и издателей “ТАНДЕМ”. Издательство ЭКМОС, 1997.-С. 100-103. 171 Впервые понятие опережающего управления (proaktiv management) было введено в научный оборот консультантами по вопросам управления из США Л.С. Планкеттом и Г.А.Хейлом49, тесно увязавшими его с понятием неопределенности. Ученые выдвинули тезис о том, что качество управления должно оцениваться по тому, способна ли организация выявлять и разрешать свои проблемы, а компетентность ее руководства по его умению справляться с последствиями неопределенности. В практической плоскости эти требования должны реализовываться в способности предвидеть трудности и действовать так, чтобы ликвидировать или хотя бы ослабить негативное влияние проблем в настоящем и будущем. В этом случае становится возможной упреждающая реакция на ожидаемые изменения, дающая преимущества антиципацивному управлению, опережающему события, по сравнению с описанным выше реактивным, осуществляемым в «пожарном» порядке. Такая реакция воплощается в форме комбинации контрдействий для смягчения (устранения) опасностей и последовательного воплощения возможностей, открывающихся для промышk ленной организации во вновь возникающей ситуации. Логично предположить, что в данной связи антиципацивным антикризисным менеджментом кризис должен трактоваться скорее как позитивное явление, заставляющее постоянно внедрять новое, инновационное, способное привести организованную систему в качественно новое состояние, адекватно отвечающее спонтанно изменяющемуся окружению. В итоге осуществления ответных мер повышаются способности Ф организационного организма к адаптации и усиливается безопасность его функционирования в реалиях рынка и конкуренции. Поскольку неопределенность выступает неизбежной характеристикой условий хозяйствования, устранить которые не может никто50, менеджменту промышленной организации важно научиться преодолевать последствия неопределенности, понимаемой как «совокупность обстоятельств, не являющихся для руководителя очевидными, но влияющих, тем не менее, на решение проблемы 49 Планкетт Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений: Сокр. пер. с англ. М.: Экономика, 1984.-С. 168. 50 Там же. С. 23 г * 172 управления»51. С проблемой у некоторых ученых52 ассоциируется разрыв между желаемым состоянием (целями) и фактически наблюдаемым состоянием производственно-хозяйственной системы. Для устранения этого разрыва должно вырабатываться и реализовываться в практической плоскости решение, касающееся курса действий, сложность подготовки которого объясняется неопределенностью ситуации. «Термин «опережающее управление» применяется для описания ряда аналитических приемов устранения неопределенностей, с которыми сталкиваются управляющие»53. В их наборе Планкетт и Хейл выделяют причинноследственный анализ, альтернативный подход к формированию курса действий, предполагающий .оценку риска, связанного с осуществлением избранного варианта, реализацию наиболее приемлемой (или наилучшей) альтернативы в программе действий по достижению требуемого конечного результата, обзор ситуации, позволяющий установить, что нужно сделать для исправления и корректировки достигнутого (имеющегося). Потребность в опережающем управлении эти ученые связали с особым типом современной постановки проблем во времени, когда для подготовки решения ЛПР вынуждены рассматривать целый комплекс проблем, охватывающий одновременно все временные измерения, то есть прошлое, настоящее и будущее, вместе взятые54. Подобный сплав трех ипостасей времени актуализирует вопрос о необходимости изменения логики научного исследования, перемещения центра тяжести на анализ причинно-следственных связей, задействования ситуационного подхода для вычленения проблем, определения их приоритетности, тенденций нарастания трудностей и ожидаемых последствий непринятия ответных мер. Повод для анализа причин и следствий возникает, когда реализуются следующие предварительные условия: очевидны нежелательные последствия 51 Планкетт Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений: Сокр. пер. с англ. M.: Экономика, 1984.-С. 23. 52 См., например: Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем./Под ред. и с пре дисл. А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. М.: Финансы и статистика, 1997. С. 29-30; Krueger, W. Controlling: Gegenstandsberuch, Wirkungsweise und Funktionen im Rahmen der Untemehmungs politik , in: BFuP, 31Jg (1979), s. 158-169; Reider, L. (Hrsg): Controllers Zukunft Zurich: Orell Fussli Verlag, 1997 (115 s.); Witt, F.-J. Controlling 1 Ganzheitliches Controlling. Munchen: Verlag C.H. Reck 1997 (287 s.); Coenenberg /Baum/ Heinhold/ Steiner (Hrsg): Controlling effentlicher Einrichtungen. Stuttgart: Schaffer Poeschel-Verlag 1997 (178 s.). Иной точки зрения придерживается Р. Акофф, указывая, что «проблема возникает тогда, когда у лица, принимающего решение, имеются некоторые сомнения в относительной эффективности различных линий поведения» (См.: Акофф Р. Искусство решения проблем/Пер. с англ. М.: Мир, 1982. С. 17). Можно возразить, что описанная ученым ситуация скорее характеризует управление, как процесс решения проблем (нет альтернатив поведения, незачем управлять), чем проблему как таковую. 53 Планкетт Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений: Сокр. пер. с англ. М.: Экономика, 1984.-С. 24. 54Там же.-С. 25. |