|
Вместе с тем, типизированный набор специальных мер создать, на наш взгляд, невозможно, поскольку каждый кризис уникален, и при подготовке контрмер решающее значение приобретает не только профессиональные знания кризис-менеджеров, но и их интуиция и наработанный опыт. Общие и специальные меры должны рассматриваться как органические составляющие, и в гармоничном единстве сформировать антикризисную программу. Общие меры, формирующие защитную реакцию компании и усиливающие её возможности противостоять кризисным явлениям и тенденциям, следует разрабатывать на постоянной основе вне зависимости от реальности угрозы кризиса. Поскольку последний может разразиться внезапно, компания должна быть всегда готова к кризисным явлениям. В формировании комплекса общих и специальных мер находит своё практическое подтверждение мысль52 о том, что любое управление в определенной мере должно быть антикризисным и тем более становиться антикризисным по мере вступления в полосу кризисного развития. В то же время, в соответствии с нашим подходом, реализация комплекса общих и специальных антикризисных мер базируется на антикризисном механизме финансовой стабилизации, действие которого носит защитноадаптационный и наступательный характер, а использование его элементов позволяет предприятию в кризисных условиях решать проблему не только выживания, но и реализовать долгосрочную перспективу устойчивого роста. Таким образом, по нашему мнению, в качестве ключевых задач антикризисного финансового менеджмента следует выделить: создание будущего экономического потенциала успеха как гарантии сохранения в будущем доходности и ликвидности бизнеса, развивающегося в ритме цикличной динамики; обеспечение, несмотря на существование кризисных угроз, оптимального (эффективного, рационального) использования имеющихся финансовых ресурсов и эффективного финансового контроля за деятельностью всей компании как 52 Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2000. с.131. |
182 тыми другие аспекты ее проявления, а именно мотив (потребность) и результат. В другой выделяющейся своей распространенностью версии «главной целью ... является обеспечение прочного положения на рынке и стабильно устойчивых финансов компании при любых экономических, политических и социальных метаморфозах в стране».64 Нетрудно заметить, что в определении превалирует описание желательного состояния, результата безотносительно мотива и оценки способов удовлетворения потребности (мотива). Если положить в основу формулировки цели опережающего антикризисного управления необходимость единства мотивов, средств и результатов, то, как нам представляется, под целью следует понимать обеспечение долговременного выживания и развития организации (мотив) на основе использования позитивных возможностей, открываемых кризисной ситуацией для данного бизнеса, и предотвращения тяжелых и затяжных форм течения кризиса, грозящих серьезными последствиями для организации (встреча мотива с возможностями), с помощью своевременной подготовки и контроля реализации ответных мер (результат). , Говоря о контрмерах, полезно рассматривать их с точки зрения необходимости подготовки и реализации общих мер, направленных на усиление экономической безопасности товаропроизводителя и обеспечение его стабильного успеха, и специальных мер, ассоциируемых с ответными действиями на конкретно возникшую угрозу кризиса. Действенность комбинации общих мер, как свидетельствует практика многоуровневых компаний в немецкоязычных странах, серьезно возрастает, когда внедрена и полномасштабно функционирует служба контроллинга. Типизированный набор специальных мер создать невозможно, поскольку каждый кризис уникален, и при подготовке контрмер решающее значение приобретает не только профессиональные знания кризисменеджеров, но и их интуиция и наработанный опыт. Общие и специальные меры должны рассматриваться как органические составляющие, и в гармоничном единстве сформировать антикризисную программу. Общие меры, формирующие защитную реакцию промышленной организации и усиливающие ее возможности противостоять кризисным явлениям и тенденциям, должны раз64 Уткин Э.А. Антикризисное управление.М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1997. С. 13. Представленная в данной работе точка зрения по изучаемой проблеме разделяется авторами книги «Антикризисный менеджмент» (М., 1999. С. 7). 183 рабатываться на постоянной основе вне зависимости от реальности угрозы кризиса. Поскольку последний может разразиться внезапно (например, под действием каких-либо природных катаклизмов), организация должна быть всегда готова (в известных пределах) к «тяжелым временам». В формировании комплекса общих и специальных мер находит свое практическое подтверждение мысль о том, что «любое управление в определенной мере должно быть антикризисным и тем более становиться антикризисным по мере вступления в полосу кризисного развития организации»65. Главными направлениями позитивных усилий и ключевыми задачами опережающего антикризисного менеджмента должны стать: • создание будущего потенциала успеха как гарантии сохранения в будущем доходности и ликвидности бизнеса, развивающегося в ритме цикличной динамики; ' . • обеспечение, несмотря на существование кризисных угроз, оптимального использования имеющегося потенциала как гарантии получения высокой текущей прибыли, позволяющей поддерживать существование и успешное развитие промышленной организации. Их конкретизация позволяет выделить следующие частные задачи (то есть работы, которые подлежат выполнению в заданные сроки установленным способом66) применительно к отдельным к видам управленческой деятельности: диагностико-прогностической определение рамочных условий, диагностика угроз кризисных потерь, подготовка прогнозов катастроф и построение пессимистических сценариев, проверка прогнозов, подготавливаемых в организации с точки зрения их обоснованности и релевантности ожидаемой/возможной кризисной ситуации; планово-контрольной идентификация критериев и пределов безопасности, формирование комбинации базовых показателей, определяющих жизнеспособность организации, подготовка и корректировка антикризисной программы, кризисных (ситуационных) планов, нормативного плана и контроль за их выполнением, со65 Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2000, с. 131. 66 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1992. С. 92. |