|
По нашему мнению, инновационный подход в антикризисном менеджменте означает ориентацию на внедрение нововведений, но не как разовой акции, преследующей цель вывода из критического состояния. Подразумевается непрерывный процесс развития, качественного совершенствования техники и технологии производства, продуктов и организационных структур, благодаря которому увеличиваются способности компании противостоять разрушительному действию критических факторов и распространять возможности дальнейшего совершенствования на новые области, гарантирующие стратегический успех. С расширением таких возможностей связывается извлечение предприятием синергетических эффектов. Стремление к получению дополнительных эффектов, увеличивающих общую доходность бизнеса и усиливающих конкурентные позиции компании на рынке, реализуется кризис-менеджментом посредством применения синергетического подхода, реализация которого подразумевает смещение акцентов на поиск и планирование синергии. На наш взгляд, очевидно, что антикризисное управление не может ограничиться обычным стандартным инструментарием, например общеорганизационным планом, хотя и должно опираться на него. Нужны специальные инструменты, позволяющие действовать сообразно в условиях неопределенности и риска, чтобы не упустить времени и не увеличить серьёзно финансовые потери компании. В то же время неопределенность будущего и необходимость финансовой адаптации системы к новым условиям делают актуальной проблему комплексной оценки рисков и вероятности потерь для предприятия, связанных с различными вариантами развития критических событий. Следует согласиться с рядом учёных53, которые склоняются к той точке зрения, что удовлетворительное разрешение этой проблемы лежит в плоскости использования техники сценариев. При этом под сценарием имеется в виду 53 Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. M.: Финансы и статистика, 1997. с.226-229; Сергеев А.А. Экономические основы бизнес-планирования: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. с.96-98; Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. 2-е изд., испр. и доп. М.: ИНФРА M, 1996. с.229-262; Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. М.Л. Лукашевича и Е.Н. Тихоненковой. М.: Финансы и статистика, 1998. с.272-286; Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. М: Финансы и статистика, 1997.с. 147-149. 78 |
188 взаимосвязи каждого частного антикризисного решения, степень соответствия обеспечиваемых им результатов требуемому целевому монетарному общеорганизационному показателю. Ситуационный подход необходим для антиципацивного антикризисного менеджмента прежде всего в связи с неопределенностью будущего, сложностью достоверного предсказания хода развития событий. В таких условиях полезно выдвинуть и проработать несколько альтернативных вариантов решения кризисных проблем. Тогда по мере наступления планируемого периода для практической реализации может избираться та альтернатива, которая в наибольшей степени отвечает реально складывающемуся развитию ситуации. Наличие подготовленного плана действий освобождает организацию от вынужденной медлительности с ответной реакцией на перемены, сопровождающие кризис. Предотвращение тяжелых последствий и выход из кризиса менеджмент промышленной организации должен связывать с инновационной активностью, направленной на разработку, создание и распространение новых видов изделий, технологий, внедрение новых организационных форм и т.д. С введением инноваций связывается массовое обновление основного капитала организации, повышение прогрессивности ее активов, в которых воплощается потенциал успеха товаропроизводителя. Однако, ставка на нововведения не должна оборачиваться для организации серьезными финансовыми трудностями, способными разрушить закладываемый инновациями фундамент ее будущего процветания. ф Инновационный подход в антикризисном менеджменте означает ориентацию на внедрение нововведений, но не как разовой акции, преследующей цель вывода из критического состояния. Подразумевается непрерывный процесс развития, качественного совершенствования техники и технологии производства, продуктов и организационных структур, благодаря которому увеличиваются способности организации противостоять разрушительному действию • критических факторов и распространять возможности дальнейшего совершенствования на новые области, гарантирующие стратегический успех. 189 С расширением таких возможностей связывается извлечение промышленной организацией синергических эффектов. Стремление к получению дополнительных эффектов, увеличивающих общую доходность бизнеса и усиливающих конкурентные позиции организации на рынке, реализуется кризисменеджментом посредством применения синергического подхода, реализация которого подразумевает смещение акцентов на поиск и планирование синергии. Теоретическую значимость и практический интерес представляет вопрос о ключевых функциях опережающего антикризисного управления, реализация которых может кардинальным образом повлиять на способности организации противостоять кризисным явлениям, преодолевать, не допуская обвального падения монетарных целевых параметров деятельности, их негативные последствия. С выполнением упорядоченного набора функций ассоциируется процесс управления, связывается управленческий цикл. Управление, как целенаправленная деятельность, предусматривает выполнение серии непрерывных взаимосвязанных управленческих воздействий, направленных на безусловное достижение общесистемной цели. Реализация этих воздействий ассоциируется с осуществлением управленческих функций. Прежде всего отметим, что управление требует согласованности функций, чтобы они могли выступать своеобразным средством реализации заложенных в управлении координационно-интегрирующих начал. Поэтому с позиций системного подхода к исследованию управленческих функций их рассмотрение должно осуществляться не изолированно каждой, как составной части любого процесса управления, чтобы избежать в определенном смысле противопоставления другим функциям, а в неразрывной взаимосвязи, гарантирующей непротиворечивость, объединение управленческих усилий в единый целеориентированный процесс управления. Укрепление процессообразующих начал в управлении с закономерностью требует, с одной стороны, определения сущности управленческой функции как таковой и установления группового состава (классификации) функций, а с другой стороны, создания механизма, обеспе 247 требуемой устойчивости производственно-хозяйственной системы к экономическим циклам и обеспечения ее неуязвимости к неожиданным изменениям среды. Неопределенность будущего и необходимость адаптации системы в новых условиях этого будущего делают актуальной проблему комплексной оценки рисков (вероятности потерь для промышленной организации), связанных с различными вариантами развития критических событий. Многие ученые59 склоняются к той точке зрения, что удовлетворительное разрешение этой проблемы лежит в плоскости использования техники сценариев. При этом «под сценарием имеется в виду описание мыслимой будущей ситуации и путей развития, ведущих к.этой ситуации»60. Ю.В. Яковец61 подчеркивает значение сценарного подхода для исследования ритма динамики макросистемы, взаимодействия циклов разной длительности в сложной ткани пульсации общественного развития, заблаговременного предвидения кризисов с оценкой их характера, длительности и глубины. Техника сценариев позволяет построить альтернативные варианты возможного развития в зависимости от разного сочетания определяющих их факторов. Как правило, прибегают к расчету оптимистического, пессимистического и промежуточного (наиболее вероятного) сценариев и оценке их последствий, вследствие чего появляется возможность не только подготовиться к пессимистическим допущениям (посредством разработки кризисного плана), но и положить в основу разработки стратегического плана умеренный сценарий, избежав, таким образом, опасностей, связанных с излишним оптимизмом в планировании. Для опережающего антикризисного менеджмента техника сценариев оказывается полезной по ряду причин, среди которых выделим: 1) обязательную структуризацию областей исследования с выделением решающих для промышленной организации в рамках национальной и между59 Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 1997. С. 226-229; Сергеев А.А. Экономические основы бизнес-планирования: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. С. 96-98; Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. 2-е изд., испр. И доп. М.: ИНФРА М, 1996. С. 229-262; Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем./Под ред. и с предисл. М.Л. Лукашевича и Е.Н. Тихоненковой. М.: Финансы и статистика, 1998. С. 272-286; Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. М.: финансы и статистика, 1997.-С. 147-149. 60 Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем./Под ред. и с предисл. МЛ. Лукашевича и Е.Н. Тихоненковой. М.: Финансы и статистика, 1998. С. 272. 61 Государственное регулирование рыночной экономики: Учебник для вузов/Под общ. Ред. Кушлина В.И., Волгина Н.А. М.: ОАО «НПО «Экономика», 2000. С. 284. |