|
Отсутствие отлаженной корпоративной системы финансового плановоконтрольного процесса, увязывающей и координирующей движение имеющихся ресурсов в рамках текущей, финансовой и инвестиционной деятельности, приводит к разбалансированности систем товарных и финансовых потоков. В результате нехватка платёжных средств, неоптимальные пропорции распределения имеющихся ресурсов между подразделениями компании, снижение финансовой гибкости и маневренности, невыполнение договорных условий и срывы неотложных платежей. В конечном счёте, всё это неизбежно ведёт к снижению защитноадаптационных свойств и значительным финансовым потерям, а в итоге усугубляет общую финансовую ситуацию в компании, приводя к банкротству. Таким образом, для решения центральных вопросов антикризисного финансового управления предлагается формировать адекватную систему финансового управления, главной целью которой видится финансовое обеспечение долговременного выживания и развития компании на основе использования позитивных возможностей, открываемых кризисной ситуацией для данного бизнеса, и предотвращения тяжелых и затяжных форм течения кризиса, грозящих серьёзными последствиями для предприятия, с помощью своевременной подготовки и контроля реализации ответных мер. Контрмеры классифицируем на общие и специальные. В то же время, в соответствии с нашим подходом, реализация комплекса общих и специальных антикризисных мер базируется на антикризисном механизме финансовой стабилизации, действие которого носит защитноадаптационный и наступательный характер, и использование его элементов позволяет предприятию в кризисных условиях решать проблему не только выживания, но и реализовать долгосрочную перспективу устойчивого роста. Вместе с тем проведение соответствующих превентивных плановоконтрольных мероприятий в рамках управления финансами предприятия, поддерживающих достаточность предпринимаемых антикризисных мер для усиления его защитно-адаптационных свойств, и направленных на рост стоимости 84 |
182 тыми другие аспекты ее проявления, а именно мотив (потребность) и результат. В другой выделяющейся своей распространенностью версии «главной целью ... является обеспечение прочного положения на рынке и стабильно устойчивых финансов компании при любых экономических, политических и социальных метаморфозах в стране».64 Нетрудно заметить, что в определении превалирует описание желательного состояния, результата безотносительно мотива и оценки способов удовлетворения потребности (мотива). Если положить в основу формулировки цели опережающего антикризисного управления необходимость единства мотивов, средств и результатов, то, как нам представляется, под целью следует понимать обеспечение долговременного выживания и развития организации (мотив) на основе использования позитивных возможностей, открываемых кризисной ситуацией для данного бизнеса, и предотвращения тяжелых и затяжных форм течения кризиса, грозящих серьезными последствиями для организации (встреча мотива с возможностями), с помощью своевременной подготовки и контроля реализации ответных мер (результат). , Говоря о контрмерах, полезно рассматривать их с точки зрения необходимости подготовки и реализации общих мер, направленных на усиление экономической безопасности товаропроизводителя и обеспечение его стабильного успеха, и специальных мер, ассоциируемых с ответными действиями на конкретно возникшую угрозу кризиса. Действенность комбинации общих мер, как свидетельствует практика многоуровневых компаний в немецкоязычных странах, серьезно возрастает, когда внедрена и полномасштабно функционирует служба контроллинга. Типизированный набор специальных мер создать невозможно, поскольку каждый кризис уникален, и при подготовке контрмер решающее значение приобретает не только профессиональные знания кризисменеджеров, но и их интуиция и наработанный опыт. Общие и специальные меры должны рассматриваться как органические составляющие, и в гармоничном единстве сформировать антикризисную программу. Общие меры, формирующие защитную реакцию промышленной организации и усиливающие ее возможности противостоять кризисным явлениям и тенденциям, должны раз64 Уткин Э.А. Антикризисное управление.М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1997. С. 13. Представленная в данной работе точка зрения по изучаемой проблеме разделяется авторами книги «Антикризисный менеджмент» (М., 1999. С. 7). 373 способному спровоцировать возникновение и углубление кризисного состояния товаропроизводителя. В работе обосновывается, что по своей сущности антиципацивный антикризисный менеджмент представляет самостоятельный реализуемый на систематической основе вид деятельности, направленной на слежение за предпринимательской средой, чтобы преодолеть неопределенность, на своевременное распознавание угроз и возможностей кризиса с тем, чтобы подготовить и проконтролировать реализацию комплекса ответных мер, гарантирующих адаптацию промышленной организации в новых обстоятельствах. Роль и значение этой деятельности определяются тем, что благодаря ее осуществлению удается минимизировать связанные с кризисом организационного организма потери и упущенные возможности, а также укрепить этот организм в случае отсутствия явной угрозы кризиса. В диссертации предлагается рассматриваться опережающий антикризисный менеджмент по содержанию как научную (теоретическую) концепцию и как практику превентивного управления, призванную ускорить, отсрочить или предотвратить кризисные явления в экономике организации, а также использовать предоставляемые кризисом возможности рыночного «маневра» для захвата лидерства. Целью опережающего антикризисного менеджмента определяется обеспечение долговременного выживания и развития организации на основе использования позитивных возможностей, открываемых кризисной ситуацией для данного бизнеса, и предотвращения тяжелых и затяжных форм течения кризиса с серьезными последствиями для организации с помощью своевременной подготовки и контроля реализации ответных мер. Комплекс мер должен охватывать как общие, направленные на усиление экономической безопасности товаропроизводителя и обеспечение его стабильного успеха, так и специальные меры, предполагающие ответные действия на конкретно возникшую угрозу кризиса. Такое управление призвано обеспечить благодаря оказанию информационной, инструментально-методической, консультационной и организационной поддержки руководящему менеджменту подготовку и принятие оптимальных вариантов решения проблем, как на стратегическом, так и на оперативном уровне, сводящихся к созданию будущего потенциала успеха для сохранения долговременной доходности и обеспечению оптимального использования имеющегося потенциала для получения текущей прибыли, достаточной для устойчивого роста товаропроизводителя. |