|
внутреннюю среду, непредвиденные факторы в которой, реализовавшись, также могут весьма серьёзно повлиять на временные и объёмные целевые финансовые параметры производственно-хозяйственной системы, сделав финансовый успех невозможным. Адекватная реакция на вновь открывшиеся обстоятельства становится, по нашему мнению, возможной благодаря выполнению контрольной функции при наличии эффективного механизма диагностирования. Последний реализуется как действительно эффективный в системе с открытым контуром, которая предусматривает в случае появления отклонений достигнутого от желаемого разработку и осуществление исправляющих действий. Контрольная функция в рамках системы диагностики сводится по существу к тому, чтобы возможно раньше обнаружить неблагоприятные (кризисные) явления, осуществить реорганизацию, усилить мотивационное воздействие на исполнителей и на этой основе разрешить появившуюся проблему, грозящую возникновением кризисного состояния предприятия. Обобщая имеющиеся в экономической литературе предложения70 относительно налаживания работы диагностирующей системы для внутренней среды в компании, можно констатировать, что для функционирования такой системы необходимо: составить перечень результатов, которые должны представляться центрами ответственности в форме отчетности; построить прогноз для установления степени достижимости желательных результатов; определить комбинацию индикаторов обратной связи для слежения за ходом дел, так как не представляется возможным создать единственный индикатор, который мог бы точно охарактеризовать любую 70 Антикризисное управление: Учебное пособие для технических вузов / Под ред. Э.С. Минаева и В.П. Панагушина. Мл Изд-во «Приор», 1998; Кочергин Е.А. Система контроля и внутреннего хозрасчета предприятия (объединения) // Контроллинг. 1991. №2. С. 3-32; Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организации / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. М.: Финансы и статистика. 1998; Контроль в системе внутрипроизводственного хозрасчета / Б.И. Болуев, Л.П. Горлова, В.В. Муранская и др. М.: Финансы и статистика, 1987; Кунц Г., О Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т.». М.: Прогресс, 1981. |
224 Учитывая цикличность развития производственно-хозяйственной системы, принципиально важным для антикризисного управления становится налаженное слежение за перерастанием организацией определенных рамок, логическим следствием чего становится утрата действенной и эффективной управленческую реакции на критические внутренние изменения. Причем исследованию должны подвергаться не только пределы роста, но и оптимальность структуризации (сложности структуры), которая выступает значимым условием конкурентоспособности товаропроизводителя, его долговременного успешного существования на рынке. Для заключения о разрастании организованной системы до размеров, затрудняющих адекватное управленческое реагирование на вновь появившиеся трудности, сопровождающие быстрый рост, которые могут стать критическими для жизнеспособности производственно-хозяйственной системы, анализу, как представляется, должны подвергаться темпы роста и конкурентные возможности достигнутого масштаба производства, степень оптимальности организационной структуры и сложность управленческой иерархии15. Полезным представляется также слежение за достигнутым уровнем децентрализации, стилем и трансформацией ценностной ориентации руководства, внутренним климатом, компетентностью персонала и изменением его отношения к работе, подвижками в расстановке сил внутри организации и укреплением позиции сторонников «нулевого роста». Адекватная реакция на вновь открывшиеся обстоятельства становится возможной благодаря выполнению контрольной функции при наличии эффективного механизма слежения. Последний реализуется как действительно эффективный в системе с открытым контуром, которая предусматривает в случае появления отклонений достигнутого от желаемого разработку и осуществление исправляющих действий. Контрольная функция в рамках системы слежения сводится по существу к тому, чтобы возможно раньше обнаружить неблагоприятные (кризисные) явления, осуществить реорганизацию, усилить мотивационное воздействие на исполнителей и т. д. и на этой основе разрешить появившуюся проблему, грозящую возникновением кризисного состояния товаропроизводителя. '’См. подробнее: Козлова Е.В. Опережающий антикризисный менеджмент:инструментальные, организационные и информационные основы/Под ред. д.э.н. В.М. Ларина. Саратов: СГСЭУ, 2001. С. 14-18. 225 Обобщая имеющиеся в литературе предложения16 относительно налаживания работы «следящей» системы в промышленной организации, можно констатировать, что для функционирования такой системы необходимо: • составить перечень результатов, которые должны представляться центрами ответственности в форме отчетности; • построить прогноз для установления степени достижимости желательных результатов; • определить комбинацию индикаторов обратной связи для слежения за ходом дел, так как не представляется возможным создать единственный индикатор, который мог бы точно охарактеризовать любую складывающуюся ситуацию и своевременно просигнализировать менеджменту о неблагополучии; • установить целевые ориентиры для всех решающих параметров анализируемого процесса; • сформировать соответствующий информационный поток; • оценить результаты и провести корректирующие действия. Система следящего контроля должна использоваться не только для поддержания «курса движения корабля», но и для его изменения, в связи с чем центр тяжести такого контроля должен быть смещен с обеспечения минимизации отклонений от плана на выявление ошибок в самих планах17, чреватых разбалансированностью системы и возникновением ее кризисного состояния. Помощь менеджменту в подготовке взвешенных целевых решений, организации слежения за внешней средой и информировании ЛПР об опасностях и возможностях, открываемых надвигающимся кризисом, контроле прогнозов с точки зрения их обоснованности, релевантности и информативности призван оказывать контроллинг18. «Руководитель, несущий полную ответственность за принимаемые решения, в силу сложности и неструктурированности возникаю16 Кочергин Е.А. Система контроля и внутреннего хозрасчета предприятия (объединения)//Контроллинг. 1991. №2. С. 3-32; Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организации/А.М. Карминский,Н.И. Оленев, АТ. Примак, С.Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 1998; Контроль в системе внутрипроизводственного хозрасчета/Б.И. Болуев, Л.П. Горлова, В.В. Муранская и др. М.: Финансы и статистика, 1987; Антикризисное управление: Учебное пособие для технических вузов/Под ред. Э.С. Минаева и В.П. Панагушина. М.: Изд-во «Приор», 1998; Кунц Г., О Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т.». М.: Прогресс, 1981. J7 Reiners, Н..Р. Strategische Kontrolle. Eine mehrdimensionale, vemetzte Betrachtung der Kontrollaufgabe der Untemehmensleistung mit Schwerpunkt auf dem instrumentellen Aspekt. Stuttgart. Wien 1995; Манн T., Майер Э. Контроллинг для начинающих. М.: Финансы и статистика, 1992. 18 Вопросы организационного оформления деятельности котроллинга рассмотрены нами в ряде публикаций: Внедрение контроллинга и переход к антикризисному управлению фирмой//Теория и практика рыночных преобразований в машиностроительном комплексе: Межвуз. научи, сб. Саратов, 1998. С. 69-73; Информационная функция контроллинга и управленческий цикл//Основные направления развития современных форм кооперации: Межвуз научн. сб. Энгельс, 1998. С.61-65; Контроллинг и управленческий цикл//Экономика и логистика менеджмента: Межвуз. научн, сб. Саратов, 1998. С. 76-79; Функции контроллера и их реализация в различных организационных структурах//Инновационный менеджмент на предприятиях транспорта: Межв. научн. сб. Саратов, 1999. С. 72-79; Организационное оформление деятельности контроллинга в условиях децентрализации управления//Проблемы региональной экономики в условиях кризиса: Материалы межвузовской научн.-практ. конф. Самара, 1999. С. 78-80; Проблемы структурной организации планирования и контроля в компаниях, внедривших систему контроллига//Организационноэ коном ичес кие вопросы управления предприятием в условиях кризиса: Материалы Всероссийской научн. пркт. конф. 4.1.-Пенза, 1999.-С. 119-122. 264 Опираясь на общее определение потенциала как совокупности возможно, стей, включая комбинаторские, можно сделать заключение о сложности его по. строения. Для объяснения связи успеха и потенциала необходимо определиться со структурой последнего. С целью выделения структурных составляющих мо_ гут привлекаться различные классификационные признаки. Наиболее распространенным может быть названо предложение выделять в качестве отдельных слагаемых совокупного потенциала организации трудо. вой, экономический, организационный, научно-технический, производствен, ный, предпринимательский и финансовый потенциал89, то есть использовать для членения потенциала на сегменты (части) признак видового состава ресур. сов, привлекаемых для осуществления производственной деятельности. Логич. ность подобного подхода очевидна: ресурсы вполне справедливо рассматривать как средство хранения потенциала организации, который она в дальнейшем может задействовать. Учитывая возрастающую роль информации, как ключевого ресурса, ре. комендуется специально определять в составе внутреннего потенциала инфор. мационный потенциал, а также устанавливать структурные, технические, фи. нансовые, кадровые и другие компоненты90. Более детализированная группировка ресурсов91 позволяет разграничивать в составе внутреннего потенциала организации наряду с техническим и техно, логическим потенциал, выделить пространственный потенциал, основой фор. мирования которого выступают пространственные ресурсы (характер помеще. ний и территории организации и возможность их расширения). Несмотря на непосредственное влияние ресурсов на внутренние потенциальные возможно, сти организации, объясняемое экономистами тем, что действует закон редко. сти92, наблюдается относительная редкость ресурсов, ставящая предел перед производственной деятельностью93, структурирование потенциала, ориентиро. БухалковНМ.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. М.: ИНФРА-М, 1999. С. 94. 90 Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организации/ А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 1998. С. 21. 91 См.: Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие/Под ред. проф. А.П. Градова. Спб.: “Специальная литература”, 1995.-С. 13-14. 92 Самуэльсон П. Экономика. T.I. М.: НПО “Алгон” ВНИИСИ “Машиностроение”, 1994. С. 16. 93 Макконнелл К.Р., Брю С.Л. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. В 2т.: Пер. с англ. 11-го изд. T.I. М.: Республика, 1992.-С. 38. |