|
складывающуюся ситуацию и своевременно просигнализировать менеджменту о неблагополучии; установить целевые ориентиры для всех решающих параметров анализируемого процесса; сформировать соответствующий информационный поток; оценить результаты и провести корректирующие действия. Подобная диагностическая система контроля рекомендуется нами для использования не только для поддержания курса экономического развития, но и для его изменения, в связи с чем, центр тяжести такого контроля следует сместить с обеспечения минимизации отклонений от плана на выявление ошибок в самих планах, чреватых разбалансировкой системы и возникновением ее кризисного состояния. Таким образом, диагностическая система призвана осуществлять идентификацию критических для выживания и развития компании факторов и наблюдение за её поступательным движением к намеченным стратегическим и тактическим целям, за сохранением и развитием имеющегося и созданием нового потенциала успеха и достижением на этой основе желательных конечных финансовых результатов. Информация, получаемая в диагностическом процессе, используется для выработки комплекса стратегических, тактических и оперативных мер по ликвидации причин и преодолению негативных финансовых последствий, отклонений, во-первых, прогнозных результатов от требуемых для долговременного финансового успеха на рынке, а во-вторых, фактических результатов деятельности от запланированных. Тем самым облегчается своевременное устранение негативных, способных инициировать возникновение кризисного состояния, явлений и тенденций и предотвращение на этой основе серьёзных финансовых потерь. Функционирование диагностической системы раннего предупреждения представлено на рисунке 2.2.1. 97 |
225 Обобщая имеющиеся в литературе предложения16 относительно налаживания работы «следящей» системы в промышленной организации, можно констатировать, что для функционирования такой системы необходимо: • составить перечень результатов, которые должны представляться центрами ответственности в форме отчетности; • построить прогноз для установления степени достижимости желательных результатов; • определить комбинацию индикаторов обратной связи для слежения за ходом дел, так как не представляется возможным создать единственный индикатор, который мог бы точно охарактеризовать любую складывающуюся ситуацию и своевременно просигнализировать менеджменту о неблагополучии; • установить целевые ориентиры для всех решающих параметров анализируемого процесса; • сформировать соответствующий информационный поток; • оценить результаты и провести корректирующие действия. Система следящего контроля должна использоваться не только для поддержания «курса движения корабля», но и для его изменения, в связи с чем центр тяжести такого контроля должен быть смещен с обеспечения минимизации отклонений от плана на выявление ошибок в самих планах17, чреватых разбалансированностью системы и возникновением ее кризисного состояния. Помощь менеджменту в подготовке взвешенных целевых решений, организации слежения за внешней средой и информировании ЛПР об опасностях и возможностях, открываемых надвигающимся кризисом, контроле прогнозов с точки зрения их обоснованности, релевантности и информативности призван оказывать контроллинг18. «Руководитель, несущий полную ответственность за принимаемые решения, в силу сложности и неструктурированности возникаю16 Кочергин Е.А. Система контроля и внутреннего хозрасчета предприятия (объединения)//Контроллинг. 1991. №2. С. 3-32; Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организации/А.М. Карминский,Н.И. Оленев, АТ. Примак, С.Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 1998; Контроль в системе внутрипроизводственного хозрасчета/Б.И. Болуев, Л.П. Горлова, В.В. Муранская и др. М.: Финансы и статистика, 1987; Антикризисное управление: Учебное пособие для технических вузов/Под ред. Э.С. Минаева и В.П. Панагушина. М.: Изд-во «Приор», 1998; Кунц Г., О Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т.». М.: Прогресс, 1981. J7 Reiners, Н..Р. Strategische Kontrolle. Eine mehrdimensionale, vemetzte Betrachtung der Kontrollaufgabe der Untemehmensleistung mit Schwerpunkt auf dem instrumentellen Aspekt. Stuttgart. Wien 1995; Манн T., Майер Э. Контроллинг для начинающих. М.: Финансы и статистика, 1992. 18 Вопросы организационного оформления деятельности котроллинга рассмотрены нами в ряде публикаций: Внедрение контроллинга и переход к антикризисному управлению фирмой//Теория и практика рыночных преобразований в машиностроительном комплексе: Межвуз. научи, сб. Саратов, 1998. С. 69-73; Информационная функция контроллинга и управленческий цикл//Основные направления развития современных форм кооперации: Межвуз научн. сб. Энгельс, 1998. С.61-65; Контроллинг и управленческий цикл//Экономика и логистика менеджмента: Межвуз. научн, сб. Саратов, 1998. С. 76-79; Функции контроллера и их реализация в различных организационных структурах//Инновационный менеджмент на предприятиях транспорта: Межв. научн. сб. Саратов, 1999. С. 72-79; Организационное оформление деятельности контроллинга в условиях децентрализации управления//Проблемы региональной экономики в условиях кризиса: Материалы межвузовской научн.-практ. конф. Самара, 1999. С. 78-80; Проблемы структурной организации планирования и контроля в компаниях, внедривших систему контроллига//Организационноэ коном ичес кие вопросы управления предприятием в условиях кризиса: Материалы Всероссийской научн. пркт. конф. 4.1.-Пенза, 1999.-С. 119-122. 227 производителя. контроллинг вносит существенный вклад в своевременное и точное определение проблемных областей, стратегических «узких» мест ее будущего функционирования. Наличие «следящей» и «оповещающей» системы делает контроллинг функционирующим безотказно при дестабилизирующих общих условиях предпринимательской среды22. Правильный подбор системы индикаторов раннего оповещения закладывает необходимые предпосылки для обоснованного формирования интерактивно используемой системы селективных (по Веберу)23 показателей. Названная система фокусирует внимание менеджмента промышленной организации «на той части диагностической системы, которая особенно подвержена воздействию факторов стратегической неопределенности»24, и открывает перспективы для проведения таких видов организационных исследований, «которые разрешают проблему несовместимых организационных норм путем установления новых приоритетов и переоценки самих норм одновременно со связанными стратегиями и установками»25. Понятно, что задействование интерактивно используемой системы показателей, дополненной диагностической системой контроллинга, делает транспарентными способности организационного организма бесперебойно функционировать в обозримой перспективе, несмотря на ожидаемые или возможные кризисные трудности, облегчает задачу повышения эффективности (своевременности и экономичности) деятельности кризис-менеджмента. «Следящая» система контроллинга призвана осуществлять наблюдение за поступательным движением организации к намеченным стратегическим и тактическим целям, за сохранением и развитием имеющегося и созданием нового потенциала успеха и достижением на этой основе желательных конечных результатов. Информация,получаемая в процессе слежения, поставляется менеджменту и используется им для выработки комплекса стратегических и оперативных мер по ликвидации причин и преодолению негативных последствий отклонений, вопервых, прогнозных результатов от требуемых для долговременного успеха на 22 Krruegeer, W. Controlling: Gegenstandsbereich, Wirkungsweise und Fuktionen in Rahmen der Utemehmungspolitik, in: BfuP, 31. Jg. (1979), S. 164. 23 Вебер Ю., Шэффер У. На пути к активному управлению с помощью показателей//Проблемы теории и практики управления. -2000. -№ 5. С. 107-111. 24 Там же.-С. 108. 25 Там же. 228 рынке, а во вторых, фактических результатов деятельности от запланированных (должных). Тем самым облегчается своевременное устранение негативных, способных инициировать возникновение кризисного состояния товаропроизводителя, явлений и тенденций и предотвращение на этой основе серьезных финансо► вых потерь. Развитие теоретической и практической концепции контроллинга создает, таким образом, методологические и практические предпосылки реализации в антиципацивном режиме антикризисной направленности управления промышленной организацией. Для анализа областей наблюдения необходима совокупность подконтрольных показателей. Мы разделяем позицию ученых26, рассматривающих показатели как компактные и одновременно мобильные носители информации, которые могут быть использованы для координации важнейших протекающих в промышленной организации процессов с целью устранения негативизма, предвосхищения на этой основе кризисных явлений и предотвращения связанных с ними потерь. Изолированное рассмотрение показателей, без учета существующих взаимозависимостей между протекающими в организации процессами, не может обеспечить достаточную информативность и ведет к односторонней оценке и интерпретации расчетных значений индикаторов. Для эффективного использования показателей, как инструмента контроллинга, требуется интегрировать отдельные измерители в функционально или формально организованные системы, которые могли бы учесть основные взаимозависимости в рамках организации и охватить важнейшие причинноследственные связи. Система подконтрольных показателей, как один из основ• ных элементов деятельности контроллинга, должна отвечать следующим требованиям27: охватывать весь спектр проблем, релевантных с точки зрения реализации целей организации; I характеризовать поддающиеся измерению параметры, обладающие особой 26 Schmidt, A. Das Controlling als Instrument zzur Koordination der Untemehmungsfuhrung. Frankfurt 1986. ® 27 При их формулировке мы опирались на рекомендации как отечественных, так и зарубежных ученых. См.: Кошкин В.И., Гайдар Е.Т., Ковалев Ф.С. Оценочные показатели в системе хозрасчетных показателей. М.: Экономика, 1984; Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой./Под общ. Ред. проф. А.П. Градова и И.Б. Кузина. СПб.: «Специальная Литература», 1996. С.79-83; Baumbuch, R. Normativ deskriptive I Kennzahlensysteme in Management. Frankfurt/M. 1988; Meyer, C. Bertiebswirtschaftliche Kennzahlen und Kennzahlensysteme. Stuttgart 1976; Reichmahnn, M. Controlling mit Kennzahlen, 2 Aufl., Munchen 1990. |