|
• Возможности создания совместных предприятий/реструктуризации предприятия • Выполнение/превышение экологических нормативов • Рентабельность • Повышение стоимости активов И, наконец, выполняется сравнение альтернативных вариантов с учетом следующих аспектов: • Соответствие инвестиционным критериям; • Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей (анализ SWOT); • Повышение стоимости активов. На основе сравнения установленных альтернативных вариантов выбирается оптимальный вариант. Учет и управление рисками при разработке и реализации проекта «УстьКутский ЛПК» Разработка стратегической программы развития производства предполагает поиск соотношения сил между возможностями, предоставляемыми окружающей обстановкой с учетом неизбежного риска, и потенциалом самого предприятия, который -можно определить, исследуя его сильные и слабые стороны. Рассмотрение производственной деятельности предприятия во взаимосвязи с блоком инвестиций и финансированием позволяет сформировать политику управления фирмой таким образом, чтобы увеличить до максимума объемы продаж и прибыли. На этапе формирования бюджета проекта «Усть-Кутский ЛПК» альтернативные решения оцениваются с точки зрения долговременных планов предприятия, поскольку некоторые шаги, например, выбор наиболее эффективных вариантов капиталовложений, могут увести в сторону от основной, стратегической цели развития фирмы. 55 |
318 > Конкурентоспособность > Возможности создания совместных предприятий/реструктуризации предприятия > Выполнение/превышение экологических нормативов > Рентабельность > Повышение стоимости активов В Заключение 4-го этапа выполняется сравнение альтернативных вариантов по следующих аспектам: 1.Соответствие инвестиционным критериям; 2. Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей (анализ SWOT); 3. Повышение стоимости активов. На основе сравнения установленных альтернативных вариантов выбирается оптимальный вариант. Программа реализации Это заключительная часть работы, предусматривающая разработку четких рекомендаций в отношении оптимального пути стратегического развития и поэтапной программы действий по реализации намеченных мероприятий. Горизонт планирования стратегического развития ГК «Титан», как правило, охватывает 10-15 лет. Для реализации проекта формируется проектная группа, в которую входят представители руководства ГК «Титан», а также предприятий и фирмучастников программы. Важной составной частью работы являются регулярные рабочие семинары, в ходе которых отслеживается ход выполнения стратегической программы. Целью проведения семинаров является изучение текущих результатов работы и выработка общего понимания, необходимого для перехода к последующим этапам. I мероприятия Архангельского ЦБК * 321 5.3.Учёт иуправление рисками пристратегическом планировании развития лесопромышленных корпораций Разработка стратегической программы ГК «Титан» предполагает поиск соотношения сил между возможностями, предоставляемыми окружающей средой с учетом неизбежных рисков; и потенциалом самой корпорации, который можно определить, исследуя его сильные и слабые стороны. В отличие от текущего бюджета; отражающего доходы и расходы корпорации в течение короткого периода' времени; стратегический бюджет предполагает учет расходов игдоходов в долгосрочном' периоде времени, а потому и* в различных прогнозируемых условиях: спада-производетва-по независящим от предприятияпричинам; его подъема или стабилизации. Важным^ моментом разработки бюджета на перспективу является рассмотрение деятельности / корпорации.как единого,комплекса; то есть, когда производственный процесс (бизнес вцелом) рассматривается, во» взаимосвязис инвестициями' и финансированием.' Такой подход к финансированию стратегическойпрограммы в условиях рынка позволяет избежать & неоправданно больших капиталовложений, определить максимальную выгоду предпринимаемых шагов, сведет к минимуму риск убытков. Для. этого* разрабатываются возможные варианты оптимизацииобъемов производства, с тем, чтобы, в зависимости от выбранной стратегии, на всех этапах промышленного цикла (спад, застой, оживление, промышленный подъем) получить в прогнозируемом периоде максимально возможнуюготдачу, то есть, прирост предельной полезности на факторы производства. На этапе формирования % стратегического1бюджета ГК «Титан» альтернативные решения оцениваются с точки зрения долговременных планов корпорации, поскольку некоторые шаги, например, выбор наиболее эффективных вариантов капиталовложений, могут увести в сторону от основной, стратегической цели её развития. |