|
Таблица 2.1. I; Тип проекта Условия применения г Объем инвестиций/ * ч 1. Особо крупные проекты Контракт на время, контракт с оплатой издержек и дополнительным вознаграждением Более 5 млн. от 2 —5 млн. $ 2. Крупные проекты Контракт на время, контракт с оплатой издержек и дополнитсяьным вознагражденнем От 500 тыс. — 2 млн. $ 3. Средние проекты Контракт на время, контракт с оплатой издержек и дополнительным вознаграждением и контракт с твердой ценой От 300 тыс. $ 500 тыс S 4. Мелкие проекты Контракт с твердой ценой Менее 300 тыс. $ В табл. 2.2. приведены характеристики отдельных этапов предпроектной фазы девелоперского проекта. Наиболее важные этапы предпроектной стадии коттеджной застройки— исследование рынка и выбор местоположения будущего загородного поселка. Именно эти этапы способны повлиять на исход всего проекта. # Исследование рынка должно отвечать на следующие вопросы: • в каком секторе рынка существуют незаполненные «ниши» в настоящий момент и сохранятся ли они в дальнейшем; • какой объект коттеджной застройки нужно построить; • каков наиболее вероятный уровень цен продажи построенных коттеджных домов; • каков прогноз рентабельности проекта; • уровень конкуренции в том или ином сегменте; • возможные риски и способы их уменьшения. Для успешного выполнения инвестиционно-градостроительных проектов коттеджного типа используются различные организационные структуры по реализации ИГП и типы проектного финансирования, как «строй — владей — эксплуатируй» (BOO = «Build, Own and Operate»), «строй — эксплуатируй — передай право собственности» (ВОТ = «Build, Operate and Transfer») или комбинированные системы «строительство — приобретение прав собственности — эксплуатация — передача прав собственности и получение |
Классификация инвестиционно-строительных проектов по типам 64 Табл. 2.1. L Тип проекта Условия применения Объем инвестиций ■ н н к 1. Особо крупные проекты Контракт на время, контракт с оплатой издержек и дополнительным вознаграждением Более 5 млн. от 2 —5 млн. $ 2. Крупные проекты Контракт на время, контракт с оплатой издержек и дополнительным вознаграждением От 500 тыс. — 2 млн. $ 3. Средние проекты Контракт на время, контракт с оплатой издержек и дополнительным вознаграждением и контракт с твердой ценой От 300 тыс. $ 500 тыс. $ 4. Мелкие проекты Контракт с твердой ценой Менее 300 тыс. $ II. Тип проектного фипансиров Условия применении Распределение рискаЦ й Р Й р И Йй ' г1. г .j w-fjy. 1. Проектное финансирова ние с полным регрессом на заемщика Малоприбыльные проекты государственного значения, создание муниципальной инфраструктуры, экспортные кредиты и т. д. Риск кредитов минимальный, различные гарантии спонсоров, в том числе в форме соглашения об управлении 2. Проектное финансирова нисс ограниченны м регрессом на заемщика Наиболее распространенная форма. Привлечение кредитов по схеме: — строительство — владение — эксплуатация — дивиденды (принцип «строй — владей — эксплуатируй») — строительство — приобретение прав собственности — дивиденды (принцип «бери или плати») Распределение рисков среди всех участников проекта. Участники принимают па себя коммерческие обязательства вместо гарантий 3. Проектное финансирова ние без регресса на заемщика Эта форма самая дорогая для заемщика и применяется крайне редко Риск кредитора максимальный. Кредитор принимает на себя все риски Такая практика соответствует общему подходу к финансированию новых проектов и реконструкции старых жилых домов, состоящему в том, что расходы и риски преимущественно должны нести инициаторы (учредители) проекта, которые как акционеры имеют возможность получать высокие доходы, в то время как кредиторы могут рассчитывать только на своевременный возврат кредита и процентов. Расчеты необходимых для реализации какого-либо проекта денежных средств позволяют уже на начальном этапе проектирования и введения в строй предприятия оценить возможности его учредителей, потребности в заемных Исследование рынка должно отвечать на следующие вопросы: • в каком секторе рынка существуют незаполненные «ниши» в настоящий момент и сохранятся ли они в дальнейшем; «какой объект нужно построить; • каков наиболее вероятный уровень цен продажи построенных площадей; • каков прогноз рентабельности проекта; • уровень конкуренции в том или ином сегменте; • возможные риски и способы их уменьшения. Исследование рынка позволяет определить существующее соотношение спроса и предложения в различных сегментах рынка недвижимости и таким образом выявить незаполненные «ниши», в которых ощущается недостаток тех или иных площадей, мощностей, товаров. Анализ цен реализации и затрат на строительство дает возможность, в какой из этих «ниш» реализация девелоперского проекта будет наиболее эффективной. 66 внутреннего инвестирования, гарантий и организационных структур, а также такиеразличные типы проектного финансирования, как «строй — владей — эксплуатируй» (BOO = «Build, Own and Operate»), «строй — эксплуатируй — передай право собственности» (ВОТ = «Build, Operate and Transfer») или комбинированные системы «строительство — приобретение нрав собственности — эксплуатация — передача прав собственности и получение дивидендов» (BOOT = «Build, Own, Operate and Transfer»), а также другие, в процессе реализации которых часто происходит совмещение финансирования с ограниченным регрессом и финансирования под правительственные гарантии. Таким образом, выбор организационно-структурных форм девелопмента прежде всего связан с принятым порядком инвестирования. Исходя из практики проведения анализа эффективности различных организационных форм исходными берутся такие ключевые факторы, как продолжительность строительства, стоимость, степень удовлетворенность заказчика той или иной организационной формой. Автор исследовал 10 объектов, представляющих жилищное, офисное, промышленное и другие виды строительства. И установил, что в случае строительства сложных и крупных объектов наиболее эффективной организационной формой управления среди рассмотренных является система "целостного управления проектами" (рис. 2.1). При этом, что для оценки эффективности функционирования всего строительного проекта девелопер сам выбирает наиболее надежных участников в соответствии с методикой оценки, представленной в главе 3 диссертации. Эффект от использования представленной организационной структуры (рис. 2.1.) для заказчика состоит также в том, что он может до начала реализации проекта оценить надежность системы на основании интегрального показателя надежности каждого из основных ее участников. Для более мелких объектов предпочтительной является традиционная система «выделенной» организационной структуры управления проектом (рис. 1.16), но при условии создания в ее рамках группы проектного управления. 71 |