|
внутрифирменных трансакционные издержки — распространилась бы на весь рынок. Следствие 2. Границы фирмы определяются соотношением внутрифирменных и рыночных трансакционные издержки. Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) берет свое начало в двух статьях, написанных в 1990 году Хаммером (Hammer) и Давенпортом и Шортом (Davenport and Short). Тем не менее, хотя самому термину РБП всего только несколько лет, многие из теорий, на которых он базируется, намного старше, так например, еще 1980-х гг. во многих организациях была внедрена система Всеобщего качества (Total Quality), использующая такие методы как, метод анализа процессов (Method for Analyzing Processcs, MAP), внутрифирменная оценка деятельности (In-Department Evaluation of Activity, IDEA), анализ восприятия процессов (Process Perception Analysis, PPA) [81]. Если обратиться к классической статье М. Хаммера, то мы увидим, что хотя речь нигде не идет о непосредственной модификации организационной структуры предприятия, перечисленные постулаты затрагивают ее прежде всего. Принципы реинжиниринга: Организовывайте достижение результата, а не выполнение задачи. Поручите одному человеку все стадии процесса. Постройте его работу на основе цели или результата, а не задачи. Поручите исполнение процесса тем, кто использует его результат. Включайте обработку информации в реальную работу, которая генерирует эту информацию. Два упомянутых выше принципа рекомендуют сжимать линейные процессы. Этот принцип рекомендует перемещать работу от одного человека или подразделения к другому. Считайте географически распыленные ресурсы централизованными. Конфликт между централизацией и децентрализацией давно уже стал классическим. Децентрализация любого ресурса (людей, оборудования, складских запасов) позволяет организовать лучшее обслуживание тех, кто |
В теории равенство трансакционных издержек нулю означает, во-первых, что все участники трансакции обладают всей полнотой информации и узнают новое мгновенно и однозначно. Кроме того, все идеально понимают друг друга, ожидания и интересы всех участников полностью согласованны, причем эта согласованность мгновенно восстанавливается при любом изменении условий. Оппортунистическое поведение исключено, а каждому товару и ресурсу соответствует множество взаимозаменяемых. В этих условиях «первоначальное распределение прав собственности совершенно не влияет на структуру производства, так как в конечном счете каждое из прав окажется в руках у собственника, способного предложить за него наивысшую цену на основе наиболее эффективного использования данного права» [82]. Из абстрактного представления об «экономике без трения» Коуз вывел ряд следствий, за которые спустя много лет был удостоен Нобелевской премии. Следствие 1. Фирмы позволяют организовать трансакции таким образом, что внутрифирменные трансакционные издержки оказываются меньше рыночных. Именно поэтому фирмы устойчивы. При нулевых рыночных трансакционных издержках фирма мгновенно бы распалась, при нулевых внутрифирменных трансакционные издержки — распространилась бы на весь рынок. Следствие 2. Границы фирмы определяются соотношением внутрифирменных и рыночных трансакционные издержки. Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) берет свое начало в двух статьях, написанных в 1990 году Хаммером (Hammer) и Давенпортом и Шортом (Davenport and Short). Тем не менее, хотя самому термину РБП всего только несколько лет, многие из теорий, па которых он базируется, намного старше, так например, еще 1980-х гг. во многих организациях была внедрена система Всеобщего качества (Total Quality), использующая такие методы как, метод анализа процессов (Method for Analyzing Processes, MAP), внутрифирменная оценка деятельности (In-Department Evaluation of Activity, IDEA), анализ восприятия процессов (Process Perception Analysis, PPA) [73]. Если обратиться к классической статье М. Хаммера, то мы увидим, что хотя речь нигде не идет о непосредственной модификации организационной структуры предприятия, перечисленные постулаты затрагивают ее прежде всего. Принципы реинжиниринга: Организовывайте достижение результата, а не выполнение задачи. Поручите одному человеку все стадии процесса. Постройте его работу на основе цели или результата, а не задачи. Поручите исполнение процесса тем, кто использует его результат. Включайте обработку информации в реальную работу, которая генерирует эту информацию. Два упомянутых выше принципа рекомендуют сжимать линейные процессы. Этот принцип рекомендует перемещать работу от одного человека или подразделения к другому. Считайте географически распыленные ресурсы централизованными. Конфликт между централизацией и децентрализацией давно уже стал классическим. Децентрализация любого ресурса (людей, оборудования, складских запасов) позволяет организовать лучшее обслуживание тех, кто использует этот ресурс, ценой избыточности, бюрократии и упущенной экономии масштаба. Связывайте параллельные работы вместо интеграции их результатов. Помещайте точку принятия решения туда, где делается работа, и встраивайте контроль в процесс. Фиксируйте информацию один раз у источника. Так как организация —это есть множество организационных регламентов (процедур), а исполнение этих регламентов и есть организационная деятельность, то множество параметров наблюдения это фактически все множество процедурных параметров. Конкретизации множества этих параметров происходит при проведении процессного моделирования организационной деятельности. |