|
67 > " л нескольких руководящих центров, которые сообща должны принимать решения, касающиеся либо общего проекта, либо совместного рода деятельности. Именно множество руководящих центров и делает управление альянсами непростым делом по сравнению с организациями с обычной иерархической структурой. Ведь для того чтобы быстро прийти к общему решению, необходимо получить согласие всех партнеров. Выделяют следующие типы альянсов: 1.Неконкурирующих фирм: транснациональные совместные предприятия* вертикальные партнерства; межотраслевые соглашения. 2. Альянсы фирм конкурентов: интеграционные; псевдоконцентрационные; комплиментарные. Теоретико-методологической основой для информационных сетей стали менеджмент знаний самоорганизации. Менеджмент знаний (knowledge management) [83] стал бурно развиваться в 90-х XX века. Это было связано со сменой приоритетов в бизнесе и жизни общества, а также продолжающейся научно-технической революцией, в основе которой лежит использование новейших информационных технологий во всех областях человеческой деятельности. На современном этапе развития рынка и общества интеллектуальный капитал основная ценность организации и решающий фактор в конкурентной борьбе. Оценка, накопление и развитие интеллектуального капитала и, главное, управление им для достижения целей организации стали настоятельной задачей для ведущих мировых компаний. Задачи менеджмента знаний: достижение поставленных целей организации за счет роста интеллектуального капитала и эффективного его использования; формирования и алгоритмы |
несколько независимых компаний, то результатом часто становится наличие нескольких руководящих центров, которые сообща должны принимать решения, касающиеся либо общего проекта, либо совместного рода деятельности. Именно множество руководящих центров и делает управление альянсами непростым делом по сравнению с организациями с обычной иерархической структурой. Ведь для того чтобы быстро прийти к общему решению, необходимо получить согласие всех партнеров. Выделяют следующие типы альянсов: Неконкурирующих фирм: Транснациональные совместные предприятия* Вертикальные партнерства; Межотраслевые соглашения. Альянсы фирм конкурентов: Интеграционные; Псевдоконцентрационные; Комплиментарные. Если три первые вида достаточно традиционны и отличаются от обычной интеграции по большому счету лишь большей независимостью структурных компонент, то на альянсах фирм конкурентов имеет смысл остановиться подробнее. Интеграционные альянсы. Компании, устанавливающие партнерские отношения для того, чтобы добиться эффекта масштаба производства при изготовлении отдельной комплектующей или осуществлении ограниченной стадии производственного процесса, вступают в интеграционные альянсы. Совместно произведенными элементами впоследствии укомплектовываются собственные продукты компаний-партнеров, и нередко эти продукты вступают в прямую конкуренцию на рынке. Например, компании Volkswagen и Renault совместно производят автоматическую коробку передач, которой затем укомплектовывают различные модели двух этих автомобилестроительных фирм. И тот факт, что автомобиль «Golf» компании Volkswagen оснащен той же установлены между компанией Chrysler, продающей автомобили фирмы Mitsubishi, и General Motors, которая распространяет автомобили японских производителей Suzuki и Toyota. Подобным образом во Франции компания Renault продает через свою торговую сеть и под своей маркой автомобиль «Espace», пластиковый кузов которого разработан компанией MatraAutomobile и собирается па заводе этой фирмы в городе Ромаронтин. В данном случае активы компаний взаимно дополняются, так как компания Matra-Automobile не располагает собственной торговой сетью и службами послепродажного сервиса, однако обладает эксклюзивными технологиями по производству пластиковых автомобильных кузовов. Комплементарный альянс может быть создан только в том случае, если продукция, выпускаемая одним из партнеров или разрабатываемая при участии всех предприятий-партнеров, не вступает в прямую конкуренцию с продуктами того или иного партнера, если, конечно, партнеры не заинтересованы во вхождении своего непосредственного конкурента на свой рынок сбыта продукции. Именно по этой причине альянсы создают такие компании, которые выпускают очень разнородную продукцию либо работают на четко определенных рынках. Компания Renault взялась за распространение автомобиля «Espacc» только потому, что эта машина не сопоставима ни с одной моделью данного класса. Теоретико-методологической основой для формирования информационных сетей стали менеджмент знаний и алгоритмы самоорганизации. Менеджмент знаний (knowledge management) [121] стал бурно развиваться в 90-х XX века. Это было связано со сменой приоритетов в бизнесе и жизни общества, а также продолжающейся научно-технической революцией, в основе которой лежит использование новейших информационных технологий во всех областях человеческой деятельности. На современном этапе развития рынка и общества интеллектуальный капитал основная ценность организации и решающий фактор в конкурентной борьбе. Оценка, накопление и развитие интеллектуального капитала и, главное, управление им для достижения целей организации стали настоятельной задачей для ведущих мировых компаний. Задачи менеджмента знаний: — достижение поставленных целей организации за счет роста интеллектуального капитала и эффективного его использования; — повышение эффективности принимаемых решений; создание предпосылок для появления инноваций; использование бенчмаркинга во всех сферах деятельности; обучение и мотивация сотрудников; — повышение эффективности процессов проектирования, изготовления, закупок и маркетинга. Система менеджмента знаний (СМЗ) [46] совокупность взаимодействующих и взаимозависимых элементов, относящихся к управлению знаниями (процессов, баз данных, программного обеспечения, организационных структур и пр.), обеспечивающая достижение поставленных целей. Первоначальные представления о менеджменте знания [99] на предприятии были сильно подвержены влиянию идей и методов классической экономической и инженерной науки. За повторным открытием ресурса “знание” и его стратегического значения для современного предприятия последовала известная практика управления ресурсами и информацией. Под девизом “чем больше знания, тем лучше” была предпринята попытка собрать и сделать общедоступными все наличные знания на предприятиях. Казалось, что к организационному знанию благодаря классическим фазовым моделям управления может быть применима директивная, ориентированная на цели и план управленческая практика. Это впечатление усиливалось доминирующей ориентацией на информационные технологии и инструментарий. Под влиянием новых технологий, особенно возможностей Интернета и внутрифирменных сетей, начались поиски универсального средства, с помощью которого “знание” могло быть представлено в электронной форме и оказалось бы доступно в |