Проверяемый текст
Широков, Николай Владимирович; Совершенствование управления многоуровневыми компаниями на основе применения концепции гиперсобственности и полезностного подхода (Диссертация 2003)
[стр. 69]

На первом этапе формируется набор областей хозяйственной деятельности предприятия, который позволит максимизировать достижение целей исходя из профиля организационных возможностей и прогноза состояния внешней среды, включающего описание всех ожидаемых изменений.
Поскольку уже
па этом этане закладывается индивидуальное для предприятия сочетание положительного синергического эффекта и дифференцирования продукции, технологий и областей спроса, сформированный набор областей хозяйственной деятельности представляет собой практическую стратегию предприятия.
На втором этапе осуществляется декомпозиция этой стратегии, в которой деление по областям хозяйственной деятельности дополняется делением
но уровням организационной стратегии в каждой области и функциям хозяйственной деятельности.
Тем самым структуре предприятия придается гибкость, адекватная многообразию внешней среды.
На третьем этапе происходит синтез организационных единиц на основе объединения полученных на втором этапе элементов стратегии по признаку однородности функционального потенциала.
Так обеспечивается использование положительного эффекта масштаба, заложенного в стратегию на первом этапе проектирования.
Подобная логика позволяет на абстрактном уровне реализовать путь естественной эволюции системы и сообщить ей на практике высокую эффективность.
Однако надежды на то, что в результате самоорганизации на месте старой структуры возникнет новая эффективная система с временными связями, образуемыми по сетевому принципу, противоречат логике эволюции систем.
Самоорганизация предполагает наложение системой необходимых
антиэнтропийиых связей, частично ограничивающих свободу действий ее элементов, за счет чего и формируется системное качество.
Вместе с тем не исключено, что самостоятельное функционирование элементов в собственных интересах в конечном итоге тоже приведет к появлению новой эффективной
[стр. 97]

Для практического использования выводов синергетики и эволюционной концепции управления можно предложить следующий простой алгоритм организационного проектирования [8].
На первом этапе формируется набор областей хозяйственной деятельности предприятия, который позволит максимизировать достижение целей исходя из профиля организационных возможностей и прогноза состояния внешней среды, включающего описание всех ожидаемых изменений.
Поскольку уже
на этом этапе закладывается индивидуальное для предприятия сочетание положительного синергического эффекта и дифференцирования продукции, технологий и областей спроса, сформированный набор областей хозяйственной деятельности представляет собой практическую стратегию предприятия.
На втором этапе осуществляется декомпозиция этой стратегии, в которой деление по областям хозяйственной деятельности дополняется делением
по уровням организационной стратегии в каждой области и функциям хозяйственной деятельности.
Тем самым структуре предприятия придается гибкость, адекватная многообразию внешней среды.
На третьем этапе происходит синтез организационных единиц на основе объединения полученных на втором этапе элементов стратегии по признаку однородности функционального потенциала.
Так обеспечивается использование положительного эффекта масштаба, заложенного в стратегию на первом этапе проектирования.
Подобная логика позволяет на абстрактном уровне реализовать путь естественной эволюции системы и сообщить ей на практике высокую эффективность.
Однако надежды на то, что в результате самоорганизации на месте старой структуры возникнет новая эффективная система с временными связями, образуемыми по сетевому принципу, противоречат логике эволюции систем.
Самоорганизация предполагает наложение системой необходимых
антиэнтропийных связей, частично ограничивающих свободу действий ее

[стр.,98]

элементов, за счет чего и формируется системное качество.
Вместе с тем не исключено, что самостоятельное функционирование элементов в собственных интересах в конечном итоге тоже приведет к появлению новой эффективной
организационной структуры.
Но это возможно лишь при условии крайне высокого уровня управленческой культуры персонала.
Другим важным ограничением при реализации организационных преобразований по этой схеме являются значительные затраты времени, которым современные предприятия из-за быстроты внешних изменений просто не располагают.
Только жесткие организационные структуры с четкими взаимосвязями подразделений, как вертикальными, так и горизонтальными, позволяют эффективно внедрять самые различные нововведения.
Понятие жесткости в данном случае не предполагает бюрократическую иерархию.
Оно означает распределение задач подразделений и ответственности за реализацию различных элементов стратегии по структурной вертикали и горизонтали.
Во-первых, речь идет о самоорганизации как разновидности процесса организации, упорядочения, приводящего к возникновению определенного качества связей между явлениями.
Во-вторых, нужны относительная автономность, самоподдержание и активность.
Но эта сторона вопроса вызывает трудности.
Ведь абсолютно автономных явлений не существует, все чем-то детерминируется, инициируется, стимулируется и т.д.
В науке имеются разные подходы в признании за системой качества самоорганизующейся.
Классический кибернетический подход, акцентируя внимание на управлении, признает самоорганизующейся ту систему, в которой структурирование управляется и обеспечивается изнутри и детерминировано процессом целедостижения.
Важно заметить, что самоорганизация применительно к формированию организационных структур компаний не есть нечто спонтанное, само собой возникающее и ведущее организацию вопреки разгильдяйству руководства и конкуренции к сияющим высотам бизнеса.
В принципе можно выделит два варианта структурной самоорганизации [90]:

[Back]