|
организационной структуры. Но это возможно лишь при условии крайне высокого уровня управленческой культуры персонала. Другим важным ограничением при реализации организационных преобразований по этой схеме являются значительные затраты времени, которым современные предприятия из-за быстроты внешних изменений просто не располагают. В принципе можно выделит два варианта структурной самоорганизации [87]: спонтанное формообразование на основе инициативной кооперации сотрудников; целенаправленное образование относительно автономных структурных единиц, управление которыми осуществляется самими их участниками без вмешательства представителей власти. Факторы, способствующие развертыванию процессов самоорганизации, можно условно разделить на три крупных блока: позиция руководителей; готовность рядовых сотрудников; органичная включенность в организацию. Рассмотрев, таким образом, различные интеграционные модели, приводящие к образованию собственно сетевых и сетеподобных образований следует отметить, что отнесение компании к той или иной категории сетей не отрицает традиционных способов организационного построения. 2.2 Анализ ключевых компетенций как система стратегического проектирования интегрированных сетсподобных организаций Исторически сложилось, что в литературе различные термины равнозначно использовались для обозначения схожих понятий: сильные стороны, умения, компетенции, способности, организационное знание, невидимые активы. Кеннет Эндрюс (Kenneth Andrews) [90] использует термин отличительная компетенция для определения того вида деятельности, в котором организация проявляет себя наилучшим образом. Праалад и Хэмэл |
элементов, за счет чего и формируется системное качество. Вместе с тем не исключено, что самостоятельное функционирование элементов в собственных интересах в конечном итоге тоже приведет к появлению новой эффективной организационной структуры. Но это возможно лишь при условии крайне высокого уровня управленческой культуры персонала. Другим важным ограничением при реализации организационных преобразований по этой схеме являются значительные затраты времени, которым современные предприятия из-за быстроты внешних изменений просто не располагают. Только жесткие организационные структуры с четкими взаимосвязями подразделений, как вертикальными, так и горизонтальными, позволяют эффективно внедрять самые различные нововведения. Понятие жесткости в данном случае не предполагает бюрократическую иерархию. Оно означает распределение задач подразделений и ответственности за реализацию различных элементов стратегии по структурной вертикали и горизонтали. Во-первых, речь идет о самоорганизации как разновидности процесса организации, упорядочения, приводящего к возникновению определенного качества связей между явлениями. Во-вторых, нужны относительная автономность, самоподдержание и активность. Но эта сторона вопроса вызывает трудности. Ведь абсолютно автономных явлений не существует, все чем-то детерминируется, инициируется, стимулируется и т.д. В науке имеются разные подходы в признании за системой качества самоорганизующейся. Классический кибернетический подход, акцентируя внимание на управлении, признает самоорганизующейся ту систему, в которой структурирование управляется и обеспечивается изнутри и детерминировано процессом целедостижения. Важно заметить, что самоорганизация применительно к формированию организационных структур компаний не есть нечто спонтанное, само собой возникающее и ведущее организацию вопреки разгильдяйству руководства и конкуренции к сияющим высотам бизнеса. В принципе можно выделит два варианта структурной самоорганизации [90]: спонтанное формообразование на основе инициативной кооперации сотрудников; целенаправленное образование относительно автономных структурных единиц, управление которыми осуществляется самими их участниками без вмешательства представителей власти. Факторы, способствующие развертыванию процессов самоорганизации, можно условно разделить ка три крупных блока: позиция руководителей; готовность рядовых сотрудников; органичная включенность в организацию. Очевидно, что в системах, где задействована самоорганизация, традиционные показатели эффективности (доходность, рентабельность и пр.) могут быть использованы лишь как локальные. То есть они характеризуют ее способность сохранить целостность и жизнеспособность на определенных промежутках времени, но не являются фундаментальными характеристиками системы, по которым можно судить о будущем сети. В данном случае мерилом эффективности становится степень соответствия принимаемых решений стратегии развития организации. Теоретическая методологая данных методов пока слабо разработана и традиционно, как и любая слабо формализуемая деятельность, опирается на алгоритмы связанные с использованием экспертных оценок (например, метод анализа иерархий в организационном проектировании). Рассмотрев, таким образом, различные интеграционные модели приводящие к образованию собственно сетевых и сетеподобных образований следует отмстить, что отнесение компании к той или иной категории сетей не отрицает традиционных способов организационного построения и исчисления методов эффективности, но обрисовывает контуры новых методологических подходов, применение которых на практике и будет проиллюстрировано в главе 3. |