Проверяемый текст
Ханыков, Илья Александровна; Стратегическое планирование на основе исследования ключевых компетенций организации в бизнес-системе (Диссертация 2003)
[стр. 73]

мнение относительно собственных сильных и слабых сторон, в частности, менеджеры более высокого уровня иерархии склонны переоценивать сильные стороны, в то время как менеджеры среднего и низшего звена часто более пессимистичны.
Такая ситуация является серьезным фактором появления неточностей в анализе сильных и слабых сторон компании, редкие методики для проведения которога основаны на принципе экспертной оценки.
С другой стороны, подвергались сомнению сами основы стратегического планирования.
В 1985 году в Гарвард Бизнес
Ревыо (Harvard Business Review) вышла публикация Роберта Хайеса (Robert Hayes), в которой автор подверг жесткой критике существовавшую в то время практику разработки стратегии, начинавшуюся с целеполагания, и лишь затем решавшую задачу определения способов достижения поставленных целей.
«Не следует разрабатывать планы, чтобы затем искать способы их осуществления; вместо этого необходимо создавать способности и содействовать составлению планов по их использованию»
[96, С.
115].
В своей книге «Использование невидимых активов» («Mobilizing Invisible Assets») Хироюко Итами (Hiroyuko Itami) также подчеркнул необходимость основываться на сильных сторонах компании, или, т.н.
невидимых активах, которые были определены автором как атрибуты
компании, имеющие потенциал создания прибыли, которые, однако, не отображаются в балансовом отчете, в частности: репутация, товарная марка, технические знания и опыт, лояльность покупателей.
Автор особо подчеркивал долговечный характер источника конкурентного преимущества, формируемого невидимыми активами
[97].
Таким образом, для этих авторов стратегическое планирование неизбежно начиналось с рассмотрения внутренних способностей и ресурсов компании.
Такой подход нашел более полное отражение в развитии ресурсной школы стратегического планирования и управления, начавшемся в 80-х годах.
Центральной теоретической предпосылкой для группы авторов, развивающих ресурсно-ориентированный подход в стратегическом
[стр. 22]

Эндрюс и Гут (Learned, Christensen, Andrews and Guth) в 1960-х годах.
Ряд их публикаций привел к появлению широко известной модели стратегического анализа сильных и слабых сторон компании, внешних возможностей и угроз [38, 74].
В начале 1970-х годов разработки в этой области стратегического управления заметно замедлились.
Одной из причин тому стала сложность практической оценки сильных и слабых сторон компании.
В своем исследовании способностей компаний, Стивенсон (Stevenson) [101] приходит к выводу, что среди менеджеров одной и той же компании редко бывает единое мнение относительно собственных сильных и слабых сторон, в частности, менеджеры более высокого уровня иерархии склонны переоценивать сильные стороны, в то время как менеджеры среднего и низшего звена часто более пессимистичны.
Такая ситуация является серьезным фактором появления неточностей в анализе сильных и слабых сторон компании, редкие методики для проведения которога основаны на принципе экспертной оценки.
С другой стороны, подвергались сомнению сами основы стратегического планирования.
В 1985 году в Гарвард Бизнес
Ревью (Harvard Business Review) вышла публикация Роберта Хайеса (Robert Hayes), в которой автор подверг жесткой критике существовавшую в то время практику разработки стратегии, начинавшуюся с целеполагания, и лишь затем решавшую задачу определения способов достижения поставленных целей.
«Не следует разрабатывать планы, чтобы затем искать способы их осуществления; вместо этого необходимо создавать способности и содействовать составлению планов по их использованию»
[61, с.115].
В своей книге «Использование невидимых активов» («Mobilizing Invisible Assets») Хироюко Итами (Hiroyuko Itami) также подчеркнул необходимость основываться на сильных сторонах компании, или, т.н.
невидимых активах, которые были определены автором как атрибуты
22

[стр.,23]

* компании, имеющие потенциал создания прибыли, которые, однако, не отображаются в балансовом отчете, в частности: репутация, товарная марка, технические знания и опыт, лояльность покупателей.
Автор особо подчеркивал долговечный характер источника конкурентного преимущества, формируемого невидимыми активами
[65].
Таким образом, для этих авторов стратегическое планирование неизбежно начиналось с рассмотрения внутренних способностей и ресурсов компании.
Такой подход нашел более полное отражение в развитии ресурсной школы стратегического планирования и управления, начавшемся в 80-х годах.
Центральной теоретической предпосылкой для группы авторов, развивающих ресурсно-ориентированный подход в стратегическом
планировании стало видение организации, как взаимосвязи специализированных ресурсов, которые используются для достижения привилегированного положения на рынке результата обладания устойчивым конкурентным преимуществом.
Развитие компании, в таком * случае, есть непрекращающийся процесс приобретения, развития и расширения своих ресурсных возможностей, и поскольку ход развития каждой компании строго индивидуален, наборы имеющихся в распоряжении у разных компаний ресурсов различаются.
Стратегия, как образ действий, каждой компании, следовательно, формируется с целью использования именно того набора ресурсов, который имеется в наличии.
Таким образом, история организации, накопленный опыт, характер и культура, сильные стороны и способности — все являются факторами, влияющими на формирование стратегии и определяющими ее успех.
Подобная идея применима как на уровне стратегических единиц бизнеса, так и на более высоком уровне корпоративного управления.
На уровне отдельных бизнес-единиц, конкурентное преимущество является производным от уникальных ресурсов и способностей, присущих компании, которые не могут быть с легкостью скопированы или 23 *

[Back]