|
можно провести оценку способностей компании на всех уровнях компетенции, в сравнении с конкурентами; в опросный лист включены пункты об аналогичных способностях конкурентов. Важно отметить, что автор предлагает конкретный механизм решения задачи исследования способностей организации. В его основе лежит экспертный метод, что позволяет вовлечь в исследование «невидимых активов» организации непосредственных носителей этих активов — ее работников. Однако, несмотря на удачно выбранный методический подход к исследованию, предложенный метод не лишен изъянов — его невозможно применить для оценки способностей и компетенции организации в том случае, когда у организации либо вовсе нет конкурентов, либо в составе их организаций отсутствуют соответствующие компоненты. Не останавливаясь подробно на критических замечаниях к существующим наработкам, отметим, что каждый автор внес существенный вклад в теорию школы ресурсов, способностей и компетенции. Сложность практического применения этой теории обусловлена целым рядом причин: ограниченностью понятийного аппарата, отсутствием универсального системного подхода, и . отсутствием прикладных моделей и методик анализа. Одной из задач, поставленных перед настоящим исследованием, является предложить выход из создавшейся ситуации, уточнив определения базовых теоретических концепций. Оценка состоятельности предлагаемых уточнений будет проведена посредством разработки на их основе прикладного методического аппарата и апробации его в рамках решения конкретных задач стратегического планирования. Концепция стратегического планирования в бизнес-системах [103] предусматривает, что стратегия развития организации должна соответствовать направлению развития бизнеса, «как способа целесообразной деятельности человека, направленной на получение определенной коммерческой выгоды посредством создания и реализации востребованных обществом потребитсльскых стоимостей» [103, с.83]. Поскольку системной функцией |
* способностей организации, автор пытается разобраться с разобщенными элементами существующей теории [66, с.62]. Им была предложена модель «иерархии компетенций», которая включала в себя, в порядке повышения уровня иерархии, увеличения ценности и сложности: (1)ресурсы — > (2)способности — > (З)компетенции — >(4)ключевые компетенции. При этом способности означают принципы и механизмы использования ресурсов, привязанные и содержащиеся в функциях организации. Компетенции являются лишь межфункциональной формой интеграции и координации способностей. Под ключевыми компетенциями автор понимает те компетенции, которые объединяются и используются на «междивизионапыюм» уровне организации, являются результатом их интеграции и координации. Далее, в рамках разработки предложений по определению ключевых компетенций автор связывает эти четыре элемента с иерархией организационной структуры управления и уровнями задач: * (а) оперативно-тактическими вопросами (функциональными отделами) — > (б) бизнес-стратегией (стратегическими бизнес-единицами) — > (в) корпоративной стратегией (высшее руководство) — > (г) миссией (высшее руководство). Основываясь на этой идее автор предлагает формат опросного листа, с помощью которого с участием работников всех уровней иерархии организации можно провести оценку способностей компании на всех уровнях компетенции, в сравнении с конкурентами; в опросный лист включены пункты об аналогичных способностях конкурентов. Важно отметить, что автор предлагает конкретный механизм решения задачи исследования способностей организации. В его основе лежит экспертный метод, что позволяет вовлечь в исследование «невидимых активов» организации непосредственных носителей этих активов — ее работников. Однако, несмотря на удачно выбранный 27 * * методический подход к исследованию, предложенный метод не лишен изъянов его невозможно применить для оценки способностей и компетенций организации в том случае, когда у организации либо вовсе нет конкурентов, либо в составе их организаций отсутствуют соответствующие компоненты. Не останавливаясь подробно на критических замечаниях к существующим наработкам, отметим, что каждый автор внес существенный вклад в теорию школы ресурсов, способностей и компетенций. Сложность практического применения этой теории обусловлена целым рядом причин: ■ ограниченностью понятийного аппарата, > отсутствием универсального системного подхода, и а отсутствием прикладных моделей и методик анализа. Одной из задач, поставленных перед настоящим исследованием, является предложить выход из создавшейся ситуации, уточнив определения базовых теоретических концепций. Оценка состоятельности * предлагаемых уточнений будет проведена посредством разработки на их основе прикладного методического аппарата и апробации его в рамках решения конкретных задач стратегического планирования. 1.3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС В КОНТЕКСТЕ ТЕОРИИ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ Концепция стратегического планирования в бизнес-системах, в рамках которой выполняется настоящая работа, изложена в [7]. Концепция предусматривает, что стратегия развития организации должна соответствовать направлению развития бизнеса, «как способа целесообразной деятельности человека, направленной на получение определенной коммерческой выгоды посредством создания и реализации востребоваемых обществом потребительных стоимостей» [7, с.83]. Поскольку системной функцией бизнеса является преобразование существующих в окружении возможностей для удовлетворения 28 |